行隆咨询提供绍兴企业管理咨询服务，平衡记分卡的创始人，平衡记分卡协会主席，哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）说:“你所考评的正是你所得到的。高级经理人员懂得，组织的考评体系会对经理和雇员的行为产生强烈的影响。”当然大家都知道这话是英文的翻印过来的，按照中国人的习惯可能晦涩难懂。战略绩效专家上海行隆咨询将这句话不断的本地化然后结合中国实际提出了“要什么就考核什么，考核什么就能得到什么”。

随着时间的推移，“要什么就考核什么，考核什么就能得到什么”已经逐步成为业界公认的设定绩效考核内容的核心指导思想。
大家都知道蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛）在牛根生的带领下，迅速成长为全世界乳业企业的生力军，其中绩效管理在其中居功至伟，从下面的牛根生自己的讲的小案例中我们可见一斑。有一年的春节前，公司为了在新年给员工一个新气象，处理公司的草坪。民工都回家准备过节了，施工队伍不好找。好不容易找了一些人。工程很急，起初几天按天数算工钱，这些人每天最多处理6000平米草坪。后来公司计算后发现这样做下去没办法保证工期。
第二天，公司公布在严控质量的前提下，改成按处理草坪的面积算工钱。结果，第二天还是这些人，还是这些草坪，还是一样的工具，处理草坪的居然突破10000平米!
大家看第二天的劳动效率相比第一天突破了超过60%,有一种什么样的管理方式能让劳动效率在当天有超过60%的提升，我想除了绩效考核之外很难有其他的方法可以做到。我们在来分析第一天和第二天的差别，第一天按天算钱就是考核天数。如果我们稍微思考深入一点就会发现按天算钱或者考核天数，其实这样的考核的潜台词是我们公司请你们过来是要你们呆在这里8小时的，至于这八小时处理多少草坪不是我们最关心的，无论处理多少都可以拿到一样的钱。就是我们常说的干多干少一个样。这样显然和我们要工程队过来把草坪处理完的目标是不一致的，简单的说就是要的和考的是不一致的，这样员工的效率就会非常低下。长此以往员工就会养成一种低效工作的习惯。
如果在严控质量的前提下，按照处理草坪的面积算钱，那么我们的潜台词就是，你处理的复合要求的草坪面积越大，你得到的收入就越多，典型的多劳多得。这和我们要工程队过来把草坪处理完的目标是完全一致的。要的和考的一致的时候员工就会高效的工作。久而久之在公司就会养成高效的工作习惯，形成高效的文化，在这样的氛围和环境下，员工也会逐步提升高效的能力，最终实现企业和员工的共赢。
同样的故事在英国也有先例。英国将澳洲变成殖民地之后，因为那儿地广人稀，尚未开发，英政府就鼓励国民移民到澳洲，可是当时澳洲非常落后，没有人愿意去。英国政府就想出一个办法，把罪犯送到澳洲去。这样一方面解决了英国本土监狱人满为患的问题，另一方面也解决了澳洲的劳动力问题，还有一条，他们以为把坏家伙们都送走了，英国就会变得更美好了。
英国政府雇佣私人船只运送犯人，按照装船的人数付费，多运多赚钱。很快政府发现这样做有很大的弊端，就是罪犯的死亡率非常之高，平均超过了百分之十，最严重的一艘船死亡率达到了惊人的百分之三十七。政府官员绞尽脑汁想降低罪犯运输过程中的死亡率，包括派官员上船监督，限制装船数量等等，却都实施不下去。
最后，他们终于找到了一劳永逸的办法，就是将付款方式变换了一下：由根据上船的人数付费改为根据下船的人数付费。船东只有将人活着送达澳洲，才能赚到运送费用。新政策一出炉，罪犯死亡率立竿见影地降到了百分之一左右。后来船东为了提高生存率还在船上配备了医生。
在2008年，有个浙江的客户来参加上海行隆咨询的绩效管理咨询会第26期，通过学习同们管理团队深刻领会了“要什么就考核什么，考核什么就能得到什么”。回去后拿着这个来检讨自己公司内部的是否有要的和考核的不一致，检讨下来共发现有28出要的和考的内容不一致的地方。其中一条是生产线上的员工要的和考核的不一致,他们给生产线上的员工发加班工资.(隐含的意思就是要他们延长工作的时间)而实际上他们要的是他们工作的产出。公司在严格规划之后在生产线上选了一段作为试点,开始实施记件制(符合要什么就考核什么)试点一个月后，发现该段的工作效率提高了180%。当然读到这里一定有管理者找出各种各样的理由来说我们的产品种类很多，是非标产品等等没办法做计件。我要说的是如果你想，一定可以会想到将要的内容和考的内容一致起来的办法。
早在很多年强我刚刚开始做管理咨询的时候，与一家世界知名医药企业的总经理在沟通医药代表的考核内容的时候。我们谈到医药代表，简单的说就是把药买到医院的销售人员应该重点考核什么指标。我们在开发医院的数量和单个医院的利润这两个指标之间反复争论。现在想想如果能应用“要什么就考核什么，考核什么就能得到什么”这个问题就迎刃而解。要搞清楚医药代表重点考核什么，首先要搞明白公司要什么？公司向医药代表重点要什么？这家医药公司那时候还是刚刚进入中国，战略是三年之内把华东地区的市场先占领下来。先把药卖进重点的三甲医院去。在这个战略下，公司向医药代表要的重点毫无疑问是开发的医院的数量。三年过后，如果这个战略目标实现了，那么接下来的公司战略毫无疑问要变成增加每家医院的进药量，俗语称上量；这时候公司向医药的要的就是每个医院的销售量，毫无疑问这时候考核的重点就变成了的单个医院的利润。