绩效管理作为企业管理的重要工具和方法,其重要性已为广大的管理者所认同,相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是,通过绩效管理达到预期目的的企业却很少,大多数企业最后不是中途夭折,就是流于形式。问题何在?其原因之一就是绩效管理脱离企业的文化,说到底就是绩效管理没有“文化”起来。

行隆咨询为工商银行绩效管理辅导现场
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那么,如何将二者有效的结合成为我们解决问题的关键?笔者结合自己在众多企业中的咨询和辅导的经验,谈谈一点感想如下:

首先,遵循绩效管理的文化法则,塑造特色绩效文化。高度决定了态势,高度不同,形成的态势就会天壤之别。绩效管理需要指导思想,否则就会迷失方向,这个指导思想就是企业文化。绩效管理指导思想不同,其结果也会迥然不同。

关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力,评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、河蟹的文化氛围。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用,它也较多地用于新员工的短期绩效考核。

关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩,以工作结果为导向,评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果,可能忽略了过程,导致过于注重短期利益,而忽视了核心能力的培养和发展。

公司具体绩效管理中是更关注过程,还是更关注结果,要因公司所要营造、强化的文化和公司的具体情况而定。下面以X公司为例:公司绩效文化——改善短期绩效,建立持续竞争优势

★改善短期绩效。首先强调结果导向,以成败论英雄,强化公司的荣誉体系,树立X公司的旗帜型人物和团队。(注重结果)

★建立长期竞争优势。优异的结果是我们共同的追求,但我们也要注意维持产出和投入的平衡,特别是培养可持续发展能力,形成X公司的持续竞争优势。(关注过程)

经过变革,X公司绩效管理朝理想的状态迈进:绩效管理接受企业文化的指导,并服务于企业文化,形成一种良性的互动关系。

其次,基于文化理念设置考核指标,构建吻合公司文化的绩效考核体系。考核指标要贯彻企业文化,接受企业文化的指导。根据公司的绩效管理文化及其实际情况设计考核体系。还以X公司为例,X公司设计了基于平衡记分卡的KPI考核指标体系(如图1):这是对X公司企业愿景和使命分解的结果,是X公司发展战略的具体化,它实现了考核的定量与定性相结合,短期与长期相结合,既注重结果,又关注了过程。

公司绩效考核指标的设计过程,鲜明地体现了企业文化与绩效考核的结合使得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化,绩效考核则也不再仅仅是一个让人畏惧的考核工具,而是成为员工追求自身价值的标尺。

公司绩效考核指标的设计过程,鲜明地体现了企业文化与绩效考核的结合使得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化,绩效考核则也不再仅仅是一个让人畏惧的考核工具,而是成为员工追求自身价值的标尺。

最后,从心做起,塑造无缝的绩效沟通文化。要建立绩效文化,首先要把整个企业业务的战略和想法真正传达给每一位员工,让全体员工都能够理解企业的目标是什么。绩效考核整个过程就是不断沟通的过程,是企业战略思想和目标宣贯的过程,是企业文化理念宣贯的过程。这种沟通是一种无缝的沟通,是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。