一个企业在年底的时候因为本年度效益不错,所以准备在春节的时候在饭店召开庆功大会,邀请员工代表50人、管理层代表30人参加。负责筹备这次宴会的工作人员犯了愁,要说这八桌菜完全一样吧,好像对管理层代表不太尊敬,而且可能还有市里面的领导出席;要是不一样吧,又怕员工代表说三道四,给领导留下不好的印象,究竟怎么才可以让大家都满意而没有意见呢?想来想去也没有好的办法,最后找到饭店的大师傅,胖胖的大师傅显得胸有成竹,笑眯眯的说没有问题,保大家满意。庆功会如期举行,结束的时候负责筹备的工作人员站在门口送大家离开,发现员工代表各个抹着嘴角,心满意足地边走边说:“过瘾过瘾,比他们领导吃的强多了!”;管理层代表也面露微笑的说:“不错不错,正合口味!”这位工作人员大惑不解,急忙找到大师傅取经究竟如何办到的,大师傅对他说:“领导的菜以清淡为主、样式要新、时令新鲜的玩意要多弄几个;而员工代表的菜要大鱼大肉,非常丰盛,各个见荤腥,越实惠越好,至于其中能够令他们互相认为比对方强的奥秘,你就慢慢体会吧!”这个例子说明的问题似乎和开头的论述差不多,就是不同层面的人需求不同。不同层面的人不会理解或认可其他层面人的需求。

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通过这三个例子,我们可以看到通俗意义上的目标具备这样的特点:

1)目标一致时才有发展;

2)目标是不断变化的;

3)目标有很强的阶层性。

有了对于目标的理解,我们就可以找出达成共识的基本方法了。

首先,共识要在可以被决策者领导的前提下分解为能够被个人理解的内容。始终保持个人目标与企业目标尽量一致,我们可以分析出能够促使个人留下为企业提供服务的原因包含很多方面,有薪水、福利待遇、发展空间、人际关系、工作情绪等等很多的内容,员工对待工作的态度和这些因素的获得程度有很大的关系,获得越多,工作的积极性就越高;反之则越低。很多企业在确立企业文化的时候都希望定位到一个比较高的层次,但是却忽略了这种文化是不是能够被员工理解为自己真实可以感觉的东西,如果不能,在上述可能成为员工工作态度影响因素的事情发生的时候,员工就会按照惯用的方式来作出选择。

其次,共识要与实际相结合,而不是海市蜃楼。每个人获取信息的途径和程度是不同的,这就决定了每个人的价值观是不同的。绝大多数的工作者会对身边发生的事或马上就会发生的事达成一致,很少会对未来发生的事产生共鸣。而企业的发展规划通常都会建立在三年或五年甚至十年的基础上,这样就会使得开始推出的项目或计划无法得到根本性的利益。这样来看,共识要分阶段、分目标的推行、达成一致、再推行、再达成一致,在不断的变化、升级的过程中,将企业的发展渗透进去。这时,员工所看到的不再是遥远而不可及的目标,而是确定马上就会发生的事情,当他们意识到自己的身边马上就会发生这样或那样的变化的时候,通常最后都会选择去适应它。笔者的一个朋友是某个知名的消费电子生产商的地区销售经理,他的公司推出了一款非常先进的数码相机,几乎囊括了未来2年里会出现的所有技术标准。在我很兴奋的向她寻求购买建议的时候,她却对我说:“你可以买另外的一个牌子,我的这个型号功能确实很多,但是有很多我不知道到底是做什么的,你是我的朋友,我会建议你买XXX品牌的,那个比较好!”我听了之后很诧异,如果公司自己的员工都不理解公司要做什么的话,即便他在努力地工作,也已成为了机械性运动,而不是在创造性运动。所以,不要将企业的目标一下子定位到什么样高的程度,即使定了也不要一下子倾囊而出,这不是所有人可以接受的,要一步步地变化。 最后,共识要有条件地选择,不能强求一致。既然需求内容不同,我们就不能要求共识的一致性,这一点是非常重要的。上下齐心是必要的,但是齐心并不是指的目标唯一。假设一支军队里面的所有士兵的目的都是拔下敌军的军旗,这个目标一定是好的,但是如果工兵不做工兵的事、炮兵不做炮兵的事,大家一窝蜂的都去拔军旗,这场仗的结果很有可能就是失败。同理,共识也是有条件的共识才可以保证最终目标的顺利实现。而在推动共识的时候,究竟是强令制度有效还是婉约指导有效呢?这又使我想起了一个寓言:风和太阳比试谁的力量大,风说我可以一口气将一棵树连根拔起,太阳说我可以一睁眼就将雪山融化,正在争吵时一个骑着马的路人经过,风和太阳打赌说谁可以将路人的大衣弄下来,就证明谁的力量大。于是风大口的吹着路人,而太阳将阳光强烈的照在路人身上。轻微的风让路人舒服,猛烈的风让路人烦恼;温暖的阳光让路人开心,炙热的阳光让路人想找个东西遮蔽。那么最后谁会取得胜利呢?这个问题就交由大家来思考了。

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