在发展战略的指导下企业经常所采取的措施有以下几种:

新市场和新客户。拓展新市场和发展新客户是企业发展和增加营业收入的一条常用措施,如蒙牛大举开拓国外市场,海尔开拓世界市场,康佳开拓农村的彩电市场,吉利将汽车买到中东,联合利华在中国销售清逸去屑洗发露等,通过这些措施企业都很大程度的增加了自己产品的销售数量,提高了企业的销售收入。

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新产品和服务。出于发展阶段的企业通常还会采取另外一种办法来发展企业,那就是扩大既有产品线,或者提供全新的产品和服务。世界上采取这种方法最成功的企业无疑是3M公司了,此外苹果公司的ipod、Iphone等都是非常成功的案例,Intel公司不断推出的升级CPU产品也堪称业界的典范,江南春的分众传媒和马云的阿里巴巴都是得到国际认可的新产品和服务的成功典范。理想的做法当然是新的产品和服务显著的改善了现有产品,因而赢得新的客户和市场,而不是简单的取代现有产品的销售。

新应用。开发新产品需要有一个较为昂贵的成本和漫长的时间。有的产品如医药类的产品还需要政府管理部门的严格检验、审查和管制的。如果企业能拓展现有产品的新的用途将会为企业带来较为可观的发展。如:当BP机逐步退出市场的时候,有经营该项业务的企业发现了BP机的新应用那就是可以作为股票机来用,是BP机的业务有了不错的发展。

新产品或者服务组合。企业在发展的过程中也有会改变产品和服务的组合来增加企业的收入,如时下电脑市场流行的多交几百元就可以延长保修的年限就是成功的例子。

新关系。就像前者一样,企业可以把合作范围进一步扩大至企业外部。有的企业是通过与不同企业或者组织的合作开发新产品和开展营销,以实现协同作用。这时候企业无论是增加技术转让的收入或者还是与其他组织一起增加对单个客户的销售额。大学的研究所与企业的合作,工程类企业组成两合体为业主提供交钥匙服务等都是该类发展策略的成功案例。

新定价。在目前的经济状况下,人民币在升值、物价在高速增长、人工成本在提高,很多企业的原材料价格也在不断的上涨。企业也在考虑是不是产品也应该涨价了。使用这种策略是有一定风险的。如果你的品牌忠诚度低,产品同质化严重(不具备不可替代性),有没有什么成本优势那么你采用该策略失败的机率就更高了。 收购。企业要想取得超常规发展,收购和并购无疑是必走之路。海尔的吃“休克鱼”和GE启动初期的大笔收购和出售力争在所涉及的业务做到数一数二都是应用这个措施。但是并购也有其前提和条件的。其中最重要的前提就是本企业的管理一定要规范。海尔在实施并购前已经大力提升了自己的管理能力和管理水平,特别是海尔的OEC管理模式的成功应用为其吃“休克鱼”打下了坚实的基础。其中最为典型的例子就是TCL,记得当初在收购法国汤姆逊的决策咨询会议上很多专家是不赞成的,最重要的理由之一就是管理问题,后来的TCL的惨败也证实了在管理不规范的情况下盲目收购是要付出代价的。

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