没有机制神仙也做不好企业。我们在企业调研的过程中，经常看到很多企业的员工没有激情，没有动力。究其原因超过85%是因为企业的机制出了问题。结合我们从事咨询超过20年的经验，我们总结出的战略绩效管理“全驱模型”即：一个中心，两种机制，以战略为中心，指引方向；管控机制确保战略定力，不跑偏，跑偏了要及时纠正回来，激励机制确保大的意愿和动力。我们认为员工没激情没动力一定是激励机制出了问题。

    烟台万华是烟台一个国有企业，经过几十年发展成为中国的“巴斯夫”。去年640亿元的收入，164亿元的利润。任何企业都是可以搞好的，但必须改革才能搞好，改革能成功，才能成为现代企业。万华是怎么成功的呢？恰恰也是用了机制。国有股占20.6%，员工持股占有20%，剩下是公众股份。同时，万华的创新激励很厉害，只要谁的技术创造了效益，拿出效益15%奖励你，分5年。恰恰是因为这种机制，万华成为国企改革的一面旗帜。恰恰因为科技分红这样一个机制，使得万华成为在全球化工领域里面一个高端的化工厂。眼镜片是树脂的，全世界只有3家能做，万华能做。这个眼镜片的树脂要30多万块钱一吨，而普通树脂只有1万多块钱一吨，为什么万华做得出来呢？是因为机制。

清朝的晋商年终分红的时候，东家一份，掌柜和账房先生一份，伙计们一份这样分配。所以有了晋商票号那样好的一种经济体。

机制很重要。中国建材的工厂现在就是这样施行：15%的超额利润分给大家，其中一把手分10%，班子分20%，职工大家分70%，效果非常好。由过去“要我做”变成“我要做”，采购的人员一定要压低价格，工厂的人员一定要解决跑冒滴漏，降低成本，销售的人员一定不能盲目降价，同时要收回货款。在这个过程中，不就是机制在发挥作用吗？

央企的双料董事长管理两家世界500强（国药和中国建材），他以前在中国建材的北新厂的厂长，前边八任厂长做得一塌糊涂，接这个工厂时濒临倒闭。他当时30多岁，很年轻，不懂管理，但懂人心。问员工，你们干吗这样？员工说我们好多年没分过房，好多年没涨过工资。他终于明白了，明天开始挂上个气球，上面带个调幅，“工资年年涨，房子年年分”，气球飘上去。几千名员工看到了这个气球，马路外边也看到了气球。他当了十年厂长，那个企业成为了优秀的上市公司，去年税后利润24个亿。当年那个气球挂上去的就是个机制，