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三联公司是一个皮革制造企业。该公司于2002年引进平衡记分卡与绩效管理项目。回忆起当初的实施情况，该公司人力资源部总监Sanron无奈地说：他是在北京参加培训的时候认识平衡计分卡的，当时的感觉很好，他以为：有了这样的工具，以前为部门考核指标设置而发愁的现象就会迎刃而解了。从北京回来后，Sanron立即将在北京的学习情况向领导汇报，并着重音介绍了平衡计分卡，力荐在企业内全面予以实施。

在公司高层的强力支持下，Sanron先后多次组织召开各二级单位、部门构负责人会议。在会议上他大力宣讲BSC在企业应用的好处。同时组织人力是资源部全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，加班加点忙活了几个月，终于初步达成共识，制定了较为完整的四大考核指标—一财务指制标、客户指标、业务流程指标和员工学习与发展指标。人力资源部还为此制分作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。

令Sanron没有想到的是，项目一开始实施，问题便不断接踵而来。首先是指标的不认同，很多部门认为这些指标自己根本控制不了，因此指标分解进展的很不顺利，下发的指标遭到几乎所有二级单位和部门的抵触。各个分部门认为这些指标分解的一点都不合理，比如：营销部门的客户指标，要求卡营销人员如实填报拜访客户情况，但这个要求不仅营销人员感到烦项，就是人力资源部人员也感到困惑：因为指标的真伪虚实根本无从考证更无法监控。再比如：员工的学习与发展指标，如何制订又如何考核？是要求员工每许月读几本书每月参加几次培训？但结果如何？意义又何在呢？

三联公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。Sanron回想起那段时间，感慨万千的说：人力资源部就像是消防队，不断接到投诉，不断地去救火。结果是指标越调越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。

Sanron说：企业虽然建立了基于BSC的考核指标，但由于指标分解制订得不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。而如何制订科学有效的考核指标，Sanron一脸茫然。最终，三联公司的平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。

我们已经完成了构建、编制公司层面的平衡记分卡与绩效计划的任务。也许你要说：我现在要设计部门、乃至员工个人层面的平衡记分卡与绩效计划了！的确，公司记分卡的目标与指标最终需要落实到部门及员工个人。正如我在前面所说的那样：公司的绩效是部门绩效驱动的，而部门的绩效则是由员工个人绩效驱动。无论你公司层面平衡记分卡与绩效计划制定的教有多么合理，如果没有部门和员工平衡记分卡与绩效计划支持的话，公司的绩效四目标仍旧难以实现，公司战略终究没有“落地生根”。