广州企业管理咨询公司哪家好？IT、游戏、风险投资、创意等特别强调创新的企业目标很难确定，惧怕传统考核造成企业创新不足，激情不在最终走向死亡如Sony；目标太多员工焦头烂额，目标很难做到横向和纵向统一，导致公司目标实现一般，员工绩效分数都挺高的闹剧；无法事先明确和事中监控到为了实现目标必须做的事情（KRs）,领导不放心又无能为力；考核时暗的，在公司内部极少人知道，绩效管理的氛围很难形成；

行隆咨询提供《目标与关键成果法OKR》咨询服务，OKR（目标与关键成果法）是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel、Oracle、 Google和LinkedIn等公司，随着这些公司的日益壮大，OKR也逐步流行起来，现在广泛应用于ＩＴ、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的世界各地的大小企业。 行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验，帮助客户建立自己的OKR体系，同时传授客户公司的管理团队OKR背后的十大核心理念，以及OKR实施过程中的主要工具、方法和操作技巧，同时培训企业成功实施，确保客户企业鱼渔兼得。

这是薪酬设计七步法，有七个大的步骤。如何构建薪酬变革的工作团队

很多企业因为前期准备不足，导致了后期操作的一种失败。我们在前期准备工作当中，重点要做哪些事情？

1．组建薪酬管理变革推进团队

就是在企业里面首先要成立一个推进团队，因为做任何一个事情，是由人来进行操作的，如果没有一个推进团队，薪酬管理如何进行推进？组建薪酬管理变革的推进团队有个关键点，这个团队必须要具备操作薪酬的推动力。
推动力具备三个方面的特征：

（1）拥有权力和资源

这个团队必须要有权力，否则在企业里面要想推行薪酬变革的话，是非常困难的。尤其是在一些国有企业、央企做薪酬管理变革的时候，难度非常大。所以，这个团队必须要具备权力和资源。

一些企业做薪酬管理的变革或者做绩效管理的变革时候，把这项工作交给人力资源部的经理来做，人力资源部的经理有这种权力和资源来推动薪酬管理的变革吗？谁在企业里面有权力和资源？老板。所以，这个团队里需要企业的老板亲自挂帅。在管理咨询变革的过程当中，企业可以成立一个项目指导委员会，要求企业的最高领导到临时团队亲自挂帅。只要把最高领导纳入到这个团队来，就拥有权力和资源，腰杆就直了。

（2）具备薪酬变革操作技能

要具备薪酬变革操作的技能，一般而言，掌握这种技能的是我们专业的HR、部门经理，比如人力资源经理，一些外企里有个薪酬数据专员，他们往往会掌握一些技能，当然也可能寻求外部咨询机构的帮助，包括像国际五大咨询公司，他们也会提供薪酬管理变革的一些服务。

（3）具备理解本企业运作的人

企业的最高领导应当是非常了解企业的运作和企业文化的，但是企业的最高领导不可能每天来帮助你推进这个事情，因为他很忙，之所以把他拉进来是因为我们要壮胆，要他给我们提供权力和资源的保障。理解企业的运作和企业的文化，往往是企业里的某一个任职期间比较长的中层经理，比如说销售中心的经理，或者是生产运行中心的某个经理，他在企业的呆的历史比较长，同时对于企业的研发、采购、生产、销售等各个环节都比较了解，因为后期设计薪酬体系的时候，会设计到不同职位序列的不同人员的薪酬结构的调整，这个时候，对企业整体的运作比较熟悉就比较有利。

企业的薪酬文化要了解，因为我们在设计薪酬方案的时候，方案是否跟企业原有的薪酬文化发生冲突，必须要有风险的预计。

其实做设计薪酬体系的时候，成功的支撑因素原因往往不是技术，薪酬设计的技术都差不多，最主要的是文化，风险的规避。在民营企业推动薪酬管理的变革相对来说比较容易一点，因为在民营企业里面，企业的高层有很强势的推动力，不会受到来自于方方面面的因素的限制。

但是在一些国有企业里面，推动薪酬管理变革的时候，往往要考虑一种薪酬文化是否深层次的触动了他的薪酬文化，你的方案能否规避变革的风险。别做了薪酬方案以后，人都跑光了，大家都不干活了。这个时候，要拉一个中层经理进来，他能够帮你去协调一些工作，在企业里面他也很有面子。他跟别人的沟通也比较好，另外，在企业里面呆了很长时间，让他来帮助你，在组建团队的时候一定要注意。