深圳人力资源管理咨询哪家企业好?不知道该如何设定关键绩效指标(KPI);设定的关键绩效指标不能很好的贯彻和执行企业的战略;主管的追求所有指标的量化,为量化而量化,指标复杂、晦涩难懂,很难执行;指标设定不科学,KPI体系无法正常运行;

行隆咨询为山东中力阀门绩效激励咨询现场
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行隆咨询提供《关键绩效指标法KPI》咨询服务,行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验,帮助企业梳理战略,明确企业目标,应用目标层层分解工具,将目标层层分解到部门和员工,形成公司的目标指标体系,然后结合公司实际设计公司的目标管理运行体系。最后辅导企业成功实施。

我们设计的《指标解释表》对收集时间、频率及来源的解释,发放《××部门KPI信息收集表》对各部门提出信息收集要求(信息来源于哪个部门就在哪个部门收集),而各个部门则根据《指标解释表》上的信息收集方法进行数据统计并填写《××部门KPI信息收集表》,并在规定的时间内将填写后的表单传递到人力资源部,人力资源根据收集上来的《××部门KPI信息收集表》汇总填写《公司KPI信息汇总表》,最后根据《部门KPI信息需求表》填写《××部门KPI信息提供表》,并将该表单传递到各个部门以供其进行绩效指导及考核所用。

由于KPI指标信息收集、汇总、再分发的工作量很大,我们特地建议在为人力资源部中设置了考核专员职位专门进行KPI信息数据的处理。

绩效考核可分为组织层面和员工个人层面,前面是经营计划管控的职平能,后者是员工个人绩效管理的职能。一般来说,经营计划日常管控的组织衡应当由计划管理部来履行,而员工绩效管理的组织与监控由人力资源部负责。但是该公司经营计划管理的职能一直没有履行,公司尚建立计划管理上部。在该公司高层要求下,我们同意其暂时将部门经营计划考核组织与管与理由人力资源部来执行并以此来描述绩效考核的流程图,其流程设计如下:

绩效考核开始时由该公司人力资源根据《绩效考核制度》在周期上的要效求,发放考核通知。各级主管根据《KPI指标信息汇总表》(分中心、部门)填品写部门、员工的考核表单(绩效计划表),各级主管在填写考核表单后应与被的考核者本人(部门绩效由该部门经理担当被考核者角色)进行绩效沟通。双运方在确认无异议后,由被考核人在考核表单上签字并由间接上级主管签字作确认后交人力资源部备案。如果在绩效沟通过程中,被考核人对考核结果系有异议可进行考核申诉环节执行考核申诉。

考核申诉流程是绩效考核的一个重要目标子流程,我们为其设计的基本步骤是:当被考核人与考核人就考核的结果发生异议并协调无果后,可以直接向人力资源部直接申请填写《绩效考核申诉表》,并将表单提交给自己的间接上级(直接上级的直接上级)提起申诉。间接上级必须在接收到《绩效考核申诉表》5个工作日内处理,在《绩效考核申诉表》签字提交至人力资源部,并将处理结果口头反馈给被考核人和考核人。《绩效考核申诉表》由人力资源部保管三个月后销毁。

平衡记分卡与绩效管理的制度设计是运作系统设计的第二个重要内容。当你和你的推进小组设计出相应制度并颁布后,就标志着平衡记分卡与绩效管理正式化和制度化了。平衡记分卡与绩效管理制度在很多企业中的文件名称为《绩效管理制度》。
《绩效管理制度》文件结构尽管千变万化,但以下基本的内容还必须是具备的,它一般包括绩效管理的目的、制度的适用范围、绩效管理的相关定容义、管理原则、机构设置与职责界定、平衡记分卡与绩效管理实际运作规则的描述、绩效管理制度的附则等内容。

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