杭州人力资源咨询哪家公司好?IT、游戏、风险投资、创意等特别强调创新的企业目标很难确定,惧怕传统考核造成企业创新不足,激情不在最终走向死亡如Sony;目标太多员工焦头烂额,目标很难做到横向和纵向统一,导致公司目标实现一般,员工绩效分数都挺高的闹剧;无法事先明确和事中监控到为了实现目标必须做的事情(KRs),领导不放心又无能为力;考核时暗的,在公司内部极少人知道,绩效管理的氛围很难形成;

行隆咨询为优宁维生物绩效管理咨询现场
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行隆咨询提供《目标与关键成果法OKR》咨询服务,OKR(目标与关键成果法)是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel、Oracle、 Google和LinkedIn等公司,随着这些公司的日益壮大,OKR也逐步流行起来,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的世界各地的大小企业。 行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验,帮助客户建立自己的OKR体系,同时传授客户公司的管理团队OKR背后的十大核心理念,以及OKR实施过程中的主要工具、方法和操作技巧,同时辅导企业成功实施,确保客户企业鱼渔兼得。

年终绩效奖金发放,由于公司绩效奖金与公司的效益好坏直接相关,因此我们要求该公司财务总监对2003年的绩效奖金总额进行了试算,确定了公司在全年完成目标产值的前提下全年绩效奖金总额。同时我们在制度设计时,设定了不同绩效等级下绩效奖金的发放标准:

在2003年终,他们根据公司产值实际完成比例、工程技术部的部门绩效及该经理年终标准绩效奖金计算出:工程技术部经理年终可分配绩效奖金额占标准奖金额的0.94即39480元。在这里我们还需要根据该工程技术部经理年度绩效等级来计算其实际可得的年终绩效奖金即:39480元(可分配奖金额)×110%(绩效等级发放比例)=43428元。

晋升回报在很多企业中,特别是年轻的员工往往会关注职业的发展,因此将绩效与员工的职业晋升联系起来实际上也是一种十分重要的激励回报方式。这第样可以倡导你公司内部形成积极向上的文化氛围。

将绩效考核的结果与员工职业晋升相联系还需要结合员工的任职资格认证。因为你决定是否提拔一个员工还不能仅仅看他的业绩,你还需要考平量他的知识、经验、能力和职业素养。员工能力不强,却能取得好的业绩,只衡有两种可能性。一是取得良好业绩是受偶然因素的驱动,原有计划的环境记发生了重大的有利因素的变化,而原有计划又没有做及时的调整,这种绩效父成绩就不具备真实性;二是任职者能力发挥可能已经达到极限,如果提拔到上更高层次的职位,只能是勉为其难了。所以提拔员工除了要看他的业绩外,绩你还需要看他的能力和思想水平。

也许你要说我的这个观点是不是和“德”、“能”、“勤”“绩”的考核理念有管理点相似了?的确,曾经有一段时间,在中国的企业“德”、“能”、“勤”“绩”考核的理念普遍得到认同与关注,但是其实施的实际效果却令人失望。众多企法业的“德”、“能”、“勤”、“绩”都逃不出这样一个怪圈:首先是天下绩效一盘作棋,即刚开始实施的时候,部门经理给下级员工考核出来的成绩都是差不多条的,98、97、96、99等分数是屡见不鲜,因为经理认为给他们评差了自己没有统脸面,再说大家天天见面,哪里好意思评的不好?如果领导要求强迫分布的话,干脆就轮流坐庄;360度考核被中国的企事业单位员工改写的更是十分离奇:一个在某医院刚刚实习的结束的小护士将在医学界著名的主任医师业务能力、思想品德等项一差到底(全部是最差),给自己同学的业务能力和思想品德等项是项项优秀(全部都是优秀)。最后当初“德”、“能”、“勤”、“绩”的倡导者为了自我解嘲,不得不规罪于执行者的态度问题——是因为他们不认真考核,没有“主人翁“意识!实际上根据我个人的经验来看,“德”、“能”、“勤”、“绩”的失败不在于它的理念,也不在于执行者的态度。它失败的根源在于它的体系,在于它没有给考核人员提供一个客观、可量化的标准。

更为致命的是它没有区分绩效考核和员工任职资格认证之间的差异性!深为可惜的是我们很多的管理者,甚至是咨询顾问仍旧在犯这个低级的常识性错误。因此我回答你前面提的问题的答案是:我们和“德”、“能”、“勤”、“绩”在理念上相互认同,但在实际的操作上却相差甚远!

将绩效考核和任职资格认证的结果结合起来考量员工职业晋升的工具是著名的“人才矩阵模型”,对每个员工进行绩效考核和任职资格认证后,都可以根据矩阵不同区域职业晋升的建议来进行员工晋升回报决策。

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