杭州企业管理咨询公司哪家好?IT、游戏、风险投资、创意等特别强调创新的企业目标很难确定,惧怕传统考核造成企业创新不足,激情不在最终走向死亡如Sony;目标太多员工焦头烂额,目标很难做到横向和纵向统一,导致公司目标实现一般,员工绩效分数都挺高的闹剧;无法事先明确和事中监控到为了实现目标必须做的事情(KRs),领导不放心又无能为力;考核时暗的,在公司内部极少人知道,绩效管理的氛围很难形成;

行隆咨询为快鱼服饰绩效管理培训现场
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Sony;目标太多员工焦头烂额,目标很难做到横向和纵向统一,导致公司目标实现一般,员工绩效分数都挺高的闹剧;无法事先明确和事中监控到为了实现目标必须做的事情(KRs),领导不放心又无能为力;考核时暗的,在公司内部极少人知道,绩效管理的氛围很难形成;

行隆咨询提供《目标与关键成果法OKR》咨询服务,OKR(目标与关键成果法)是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel、Oracle、 Google和LinkedIn等公司,随着这些公司的日益壮大,OKR也逐步流行起来,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的世界各地的大小企业。 行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验,帮助客户建立自己的OKR体系,同时传授客户公司的管理团队OKR背后的十大核心理念,以及OKR实施过程中的主要工具、方法和操作技巧,同时辅导企业成功实施,确保客户企业鱼渔兼得。

考核周期:公司层面(含公司副总经理、总工程师,总会计师)实行年度考核。公司各部门/项目部/各岗位实行季度考核。

考核执行时间:1.年度考核要求在下一年度的元月1日启动,元月20日结束;2.季度考核要求在下一季度的第一个月1日启动,第一个月10日结束。

考核层级及成绩计算:高管人员考核:公司副总经理、总工程师,总会计师。考核成绩的计算:第公司指标成绩(占60%)+所分管部门的考核成绩(占40%),考核成绩分为宽A,B,C,D四等。

部门/项目部(经理)考核:公司各职能部门,各项目部。考核成绩的计平算:公司指标成绩(占30%)+本部门的考核成绩(占70%),考核成绩分为A,B,C,D四等,并按照公司公布的比例分布进排序。

基层员工考核:公司所有经理级以下在职人员。考核成绩的计算:部门考核成绩(占20%)+个人考核成绩(占80%),考核成绩分为A,B,C,D四上等,并在部门内排序。

绩效目标设定

1.各层级考核的目标设定都必须符合“SMARTER”原则,并通过目标凭设值和权重的改变体现管理力度和价值取向。

2.目标的设定同时应结合公司年度经营计划,由考核人与被考核对像共同制定(双方签字确认),并经上级审核。3.平衡记分卡是设定目标的重要工具之一。

考核程序

1.高管人员考核:各责任人自评,考核委员会审批(被审批人回避制)。财政年度结束后,各责任人应及时收集个人业绩证明材料,进行自评。召集人在合适时间(不宜具体规定日期)召集考核委员会成员,开会审批自评结果,并进行平衡。

2.部门/项目部(经理)。考核:被考核部门经理自评,分管副总复评,绩效考核委员会审核。每个季度结束后的3个工作日内,上述被考核部门经理应及时收集业绩证明材料,完成部门考核分数的计算,检查无误后,在自评栏签字。将自评结果及时送交分管副总,分管副总通过调查、访谈等取证,应在第5个工作日内与被考核部门经理面谈,达成共识,签署自己的评价意见,并在复评栏签字。(如双方不能达成共识,分管副总也应将意见写在考核表上)。在这两个环节中,人力资源部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表应及时送交考核委员会召集人,召集人在合适时间(3个工作日内)召集考核委员会成员开会,审批复评结果,并进行平衡。重点关注绩效最好和最差的几个部门。最终的审批结果要及时反馈到被考核部门经理。

3.基层员工考核:每个季度结束后的3个工作日内,被考核人应及时收集业绩证明材料,完成个人考核分数的计算,检查无误后,在自评栏签字。将自评结果及时送交部门经理,部门经理也应收集证据,合理安排评估时间等,并记在第5个工作日结束之前与被考核人面谈,达成共识,签署自己的评价意见,分并在复评栏签字。(如双方不能达成共识,部门经理也应将意见写在考核表卡上),最后由分管副总裁决。最终的考核结果要及时反馈到被考核人。