杭州企业管理咨询公司哪家好？IT、游戏、风险投资、创意等特别强调创新的企业目标很难确定，惧怕传统考核造成企业创新不足，激情不在最终走向死亡如Sony；目标太多员工焦头烂额，目标很难做到横向和纵向统一，导致公司目标实现一般，员工绩效分数都挺高的闹剧；无法事先明确和事中监控到为了实现目标必须做的事情（KRs）,领导不放心又无能为力；考核时暗的，在公司内部极少人知道，绩效管理的氛围很难形成；

Sony；目标太多员工焦头烂额，目标很难做到横向和纵向统一，导致公司目标实现一般，员工绩效分数都挺高的闹剧；无法事先明确和事中监控到为了实现目标必须做的事情（KRs）,领导不放心又无能为力；考核时暗的，在公司内部极少人知道，绩效管理的氛围很难形成；

行隆咨询提供《目标与关键成果法OKR》咨询服务，OKR（目标与关键成果法）是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel、Oracle、 Google和LinkedIn等公司，随着这些公司的日益壮大，OKR也逐步流行起来，现在广泛应用于ＩＴ、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的世界各地的大小企业。 行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验，帮助客户建立自己的OKR体系，同时传授客户公司的管理团队OKR背后的十大核心理念，以及OKR实施过程中的主要工具、方法和操作技巧，同时培训企业成功实施，确保客户企业鱼渔兼得。

考核周期：公司层面（含公司副总经理、总工程师，总会计师）实行年度考核。公司各部门/项目部/各岗位实行季度考核。

考核执行时间：1.年度考核要求在下一年度的元月1日启动，元月20日结束；2.季度考核要求在下一季度的第一个月1日启动，第一个月10日结束。

考核层级及成绩计算：高管人员考核：公司副总经理、总工程师，总会计师。考核成绩的计算：第公司指标成绩（占60%）+所分管部门的考核成绩（占40%），考核成绩分为宽A，B，C，D四等。

部门/项目部（经理）考核：公司各职能部门，各项目部。考核成绩的计平算：公司指标成绩（占30%）+本部门的考核成绩（占70%），考核成绩分为A，B，C，D四等，并按照公司公布的比例分布进排序。

基层员工考核：公司所有经理级以下在职人员。考核成绩的计算：部门考核成绩（占20%）+个人考核成绩（占80%），考核成绩分为A，B，C，D四上等，并在部门内排序。

绩效目标设定

1.各层级考核的目标设定都必须符合“SMARTER”原则，并通过目标凭设值和权重的改变体现管理力度和价值取向。

2.目标的设定同时应结合公司年度经营计划，由考核人与被考核对像共同制定（双方签字确认），并经上级审核。3.平衡记分卡是设定目标的重要工具之一。

考核程序

1.高管人员考核：各责任人自评，考核委员会审批（被审批人回避制）。财政年度结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进行平衡。

2.部门/项目部（经理）。考核：被考核部门经理自评，分管副总复评，绩效考核委员会审核。每个季度结束后的3个工作日内，上述被考核部门经理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核分数的计算，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交分管副总，分管副总通过调查、访谈等取证，应在第5个工作日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，分管副总也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（3个工作日内）召集考核委员会成员开会，审批复评结果，并进行平衡。重点关注绩效最好和最差的几个部门。最终的审批结果要及时反馈到被考核部门经理。

3.基层员工考核：每个季度结束后的3个工作日内，被考核人应及时收集业绩证明材料，完成个人考核分数的计算，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交部门经理，部门经理也应收集证据，合理安排评估时间等，并记在第5个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的评价意见，分并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，部门经理也应将意见写在考核表卡上），最后由分管副总裁决。最终的考核结果要及时反馈到被考核人。