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宋劝其为康恩贝集团绩效管理咨询现场
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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之促发展(3.0)》咨询服务,战略绩效管理咨询3.0是战略绩效管理咨询2.0的升级版,针对已经练好内功的组织,行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的至尊版。3.0着眼组织发展空间和发展潜力的挖掘与捕捉,或为新区域,新市场,或为新产品,新模式;或为横向一体化,或为纵向一体化,或为转型发展,或为跨界发展等等;行隆咨询帮助客户明确发展空间后,进一步帮助客户明确发展的关键成功因素,建立发展策略并对接战略绩效管理系统。

分级的平衡记分卡绩效计划是从公司指标体系(包含了公司层面的考核指标和分解指标)分解开始的。分解的方式仍采取研讨会的方式,管理顾问项目小组事先提供了分解的工具《指标分解矩阵表》并详细说明了使用规则。在正式的指标分解研讨会开始之前,为了让该公司的各级管理者对指标分解有一个感性的认识,管理顾问特意预留了一个星期的时间让各分管副总和部门经理事先进行公司指标体系分解的预演。

正式的指标分解会议是在预演后开始的,客户方由分管副总和部门经理参加指标分解。在分解过程中,价值树分析模型为参加会议的所有人员都提供很好的帮助。管理顾问要求各个部门经理要充分发表自己的看法以求获得最充分的沟通,并一再强调:各个部门的对指标的驱动力是分解的惟第一依据;在每个部门初步获得部门的指标体系后,管理顾问小组借会议的时间又展开部门职能的指标推导工作,并将分解获得的指标和部门职能推导指标进行对比,对部门指标体系进行补充、修正;随后管理顾问项目小组借平此机会根据部门策略重点完成《部门策略规划图》的绘制;在完成《部门策略衡规划图》的绘制工作后,管理顾问项目小组开始指导分管副总和部门经理选记择部门层面的考核指标,部门层面的考核指标大部分都是那些能反映部门分策略重点的滞后/结果性指标,并对指标进行检视,替代或剔除了一些不使E用的考核指标;最后管理顾问对指标进行了解释,并将指标解释表反馈给公绩司总经理、分管副总和部门经理。指标分解会议共进行了三周的时间,完成效了该公司6个部门指标的分解工作;在完成部门层面指标分解后,管理顾问管理要求各个部门制作各自的平衡记分卡与绩效计划,由于客户方项目小组在公司层面已经掌握了平衡记分卡与绩效计划制定的规则,该项推进工作由统客户方自己完成,而管理顾问则对其进行审核。

在完成部门层面平衡记分卡与绩效计划的编制工作后,下一步要做的计就是制作员工个人层面的平衡记分卡和绩效计划。管理顾问项目小组选择卷了5个标准职位进行指标分解,并依据《职位说明书》进行指标对比,修正,并迎制定员工个人的学习发展计划;该公司其他职位员工的平衡记分卡与绩效。最后,管理顾问小组还对前面公司和部门层面的KPI指标进行整理,撰写战了《KPI指标设计报告》,以作为该公司平衡记分卡与绩效计划编制的依据。

成果在进行指标分解和分级记分卡与绩效计划的编制同时,管理顾问项目组开始着手推进平衡记分卡与绩效管理运作系统的设计工作。平衡记分卡与绩效管理的设计主要分为三个方面的内容:一是平衡记分卡与绩效管理的流程;二是平衡记分卡与绩效管理制度;三是平衡记分卡与绩效管理表单。平衡记分卡与绩效管理的流程是运作系统设计的核心,管理顾问项目小组首先对其进行了规划,并将计划、计划调整、KPI信息收集、考核、考核申诉等流程作为描述的目标流程;在流程设计的过程中,管理顾问项目组充分听取了管理中心的意见,绘制出流程图;在流程描绘的基础上,管理顾问小组开始撰写《平衡记分卡与绩效管理制度》,对流程进行了文字性的描述;最后,管理顾问小组还编写了《平衡记分卡与绩效管理表单目录》,并设计出目录中所罗列的表单。

在完成平衡记分卡与绩效管理的设计阶段工作后,整个咨询项目就进荣入了项目的实施跟踪阶段。管理顾问项目组共安排了3次现场回访;回访的主要工作是检查该公司非标准职位的平衡记分卡与绩效计划编制及运作系统实施的情况;管理顾问项目组针对发现的问题提出了自己的解决意见,并平现场指导企业调整。

公司与部门层面KPI指标设计成果演示在平衡记分卡与绩效计划的设计过程中,公司与部门层面的KPI指标绩设计是其中重要内容之一,KPI指标的设计合理与否,往往决定了整个平衡效记分卡与绩效计划设计的成败与否。下面我们将向你在展示该咨询项目中公司与各个层面的指标设计情况(由于篇幅关系指标解释略)。

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