广州企业管理咨询公司哪家好？底改变人浮于事的病态，大大提高人均利润；组织效率明显提升，交期（项目按时完成率）等指标大大幅度改善；浪费和成本高企的现象一去不返，单位营业额成本大幅度降低；客户满意同时盈利能力快速提升，销售变现天数(DSO)提升显著。

行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之强内功(2.0)》咨询服务，战略绩效管理咨询2.0是战略绩效管理咨询1.0的升级版，针对已有战略绩效管理体系的组织，行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的升级版，2.0将在澄清战略的基础上，重新设计契合企业战略的组织体系；确保组织体系能更好的执行战略。同时重建组织的核心业务流程与管理流程，确保流程高效，大幅度提升组织绩效。2.0是企业做强做大的基础和前提，基础不牢地动山摇；2.0是快速发展企业的必选项。

1.公司在3年之内的发展方向是很清晰的，战略的重点是“业务增长”、“控制成本”和“市场转型”；

2.目前公司已经采取的“德、能、勤、绩”考核和战略实施基本没有关联性。平在报告中，项目组还重点提出后期绩效管理一定要紧紧围绕“业务增衡长”和“市场转型”两个战略重点来设置绩效目标并将其层层分解，实现战略记的落地、生根。

在完成前期必要的调研后，在管理顾问的指导下，客户方项目工作小组开始进行项目的宣传活动，活动的主要内容有三项：

1.平衡记分卡与绩效管理项目全体员工动员大会。

2.项目培训。

3.分小组学习与学习考试。

战略目标研讨会，构建并编制公司层面的平衡记分卡与绩效计划在完成前期宣传准备与项目调研之后，在项目指导委员会的大力支持设与推动下，管理顾问开始组织、召开战略目标的研讨会。战略目标研讨会的计成员主要是联合项目小组的所有成员。管理顾问首先引导参加会议的人员咨结合公司的使命、价值观和愿景，界定出公司几个关键的利益相关者：股东、客户、员工、供应商；同时确保收集到真实的利益相关者信息，并结合利益相关者需求调查，围绕增长战略和生产力提升战略重点的实现，确定出对战略实重点有重大影响的利益相关者关注点；在分析利益相关者的同时还确定了战平衡记分卡的5个维度：股东、客户、供应商、内部运营及学习发展；最后根据成果选择了各个利益相关者的关注点确定了该公司的战略目标，在确定分解出战略目标后，又根据该公司流程分析的指标与战略目标作对比，找出那些可以驱动战略目标的关键流程指标。在完成上述步骤后，我们开始进行价值树模型分解，在指标之间建立了因果关系链，将滞后/结果性指标和重点的驱动/领先性指标纳入了《战略规划图》。在描绘出公司的战略规划图后，经过会议讨论，董事会选定了其中几个滞后/结果性指标纳入公司的平衡记分卡作为考核指标。

管理顾问小组还指导管理中心将公司的各个单项行动计划进行优先顺序的排序，分配预算资金（在此之前该公司的各个单项行动计划没有和预算相连接）并淘汰了一部分没有资金保障并与战略目标关联不强的计划；管理顾问项目组还将其与公司层面考核指标连接，纳入公司层面的平衡记分卡之中。最后，管理顾问小组还指导董事会和经营层公司编制《年度经营绩效计划》，该公司的董事长和总经理在《年第度经营绩效计划》上签字确认。

在完成上述工作后，管理顾问小组开始将公司的指标分解至各个分管副总，并按照同样的步骤完成了他们的平衡记分卡的构建工作，并根据该公平司提供的几个高管职位的《职位说明书》，指导总经理和各个副总编制学习衡发展计划，并将学习发展计划纳入他们各自的绩效计划。