依靠持续改善力为核心的企业,如:房地产公司。

对于上规模、跨区域发展的房地产公司,关注业务模式的形成、资源的储备以及标准化运营管理体系的建立,是业绩管理的三大核心环节。对于房地产公司,或者说依持续改善力为核心的企业,总部和分支机构的定位和功能是截然不同的,相应地,其业绩管理的侧重点也是不同的。总部更多地扮演战略管理中心的角色,它的主要职能包括:资金的筹措和安排,土地资源的获取和管理,项目的评估,产品和标准化体系建设,关键招标和采购,下属企业项目运作的宏观控制,人才培养,客户服务与客户关系管理,人力资源开发与管理,审计与监控,等等,因此,其目标是多元化的,各个部门更多地扮演专业化管理的角色,企业的策略性发展目标更多地通过总部各专业部门的调控来实现。

行隆咨询为康恩贝集团绩效管理咨询现场
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区域分公司或项目公司是利润中心,更多地扮演策略执行者的角色,其主要目标是完成经营任务,同时接受总部对于业务方向、发展模式、规范管理等方面的指导,确保与企业的整体战略方向保持一致。

在这样的前提下,对于分公司的考核应当更多地集中在业务目标的完成,而对于总部各中心、各部门的考核应当更多地集中在战略性任务的完成、战略性优势的形成、战略性资源的管理,等等。整个企业的业绩管理体系的目标是:如何通过标准化管理提高效率、降低成本,复制竞争优势,如何更加有效地提高资源的利用效率。从企业绩效管理体系的设计风格来看,适合采用宽严相济的考核体系,对于分公司,量化指标应占多数;而对于总部,应当以战略目标的分解为目的,不必过分追求数量化。