深圳KPI管理咨询哪家机构好？IT、游戏、风险投资、创意等特别强调创新的企业目标很难确定，惧怕传统考核造成企业创新不足，激情不在最终走向死亡如Sony；目标太多员工焦头烂额，目标很难做到横向和纵向统一，导致公司目标实现一般，员工绩效分数都挺高的闹剧；无法事先明确和事中监控到为了实现目标必须做的事情（KRs）,领导不放心又无能为力；考核时暗的，在公司内部极少人知道，绩效管理的氛围很难形成；

行隆咨询提供《目标与关键成果法OKR》咨询服务，OKR（目标与关键成果法）是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel、Oracle、 Google和LinkedIn等公司，随着这些公司的日益壮大，OKR也逐步流行起来，现在广泛应用于ＩＴ、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的世界各地的大小企业。 行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验，帮助客户建立自己的OKR体系，同时传授客户公司的管理团队OKR背后的十大核心理念，以及OKR实施过程中的主要工具、方法和操作技巧，同时培训企业成功实施，确保客户企业鱼渔兼得。

什么是职位评估和职层评估，经过薪酬战略的澄清以后，进入薪酬设计七步法的第三个操作步骤，叫职位评估或者职层排序，也就是如果我们选择在薪酬战略里面选择了以岗位为核心或者以职位为核心的薪酬管理的模式的话，要做的工作就是职位评估。如果选择的是以能力为基准的薪酬管理模式的话，所要做的工作就是对职位序列的层级，进行排序，进行评估。

职位评估和职层排序是进行薪资构架设计的一个基础工作，从定义上来讲，它是确定职位或者职层相对重要性的技巧，就是分辨出哪个岗位对于企业战略更有意义，哪一个职层（职位的层级）外部人才的获取更有难度，它是一个确定相对重要性的技巧，是实现企业薪酬内部公平性、相对公平性的重要方法，而选择何种模式，取决于企业的薪酬战略。

也就是在薪酬策略里面，已经确定了整个模式，如果是以职位为基准，就做职位评估，如果是以职层能力为基准的，就进行职位排序，无论采用哪种，首先要选择评估的办法。

怎么样来确定岗位相对重要性的呢？

分为两大类别：

定性分析法和定量分析法。

定量又有要素分析法和基点法等等的方法。现在人力资源管理的操作技术相对已经比较成熟了，很多企业所选择的方法都是定量分析方法，就是对岗位的价值选择评估模型进行打分，然后根据事先设定的标准来确定这个岗位的价值，基本上是做定量分析的。

定量分析首先要选择评估工具，用什么样的模型对企业内部的岗位价值、职位层级的价值进行评估呢？评估工具分为两大类别：

通用型的职位评估工具，所谓通用性的职位评估工具指的是当今比较流行的一些评估工具。我们在选择这种评估工具的时候，就是“拿来主义”，拿来以后基本上不会做大的调整，就在企业里面进行操作。

量身定做的工具，根据企业战略驱动的核心能力，推导出各种要素来进行评估。

这两大类别的评估工具各有优缺点，有不同的适应范围：通用型的职位评估工具的优点：

1．基本上是通过大量的企业案例的验证的要素确定，具有科学性，设定这个评估模型的指标和权重的时候，已经经过大量的样本检验，由于经过实操性的检验，操作人员对于每一个因素的把握相对比较精准。

2．可以获得薪资数据库的支持。简单的岗位名称的对比往往不具备现实的意义，给予职等的岗位的薪资对比才有意义。

市面上流行的，就是我们讲通用型的职位评估工具一般有哪些呢？

就是国际五大人力资源咨询公司用的，比如说海氏三维评估、美世国际职位评估体系（IPE，International Position Evaluation），用因素提取法进行评估，第三个就是华信惠悦的全球职位评估系统（GGS），第四个要素是华信惠悦的十因素分析法，它是针对中国企业所开发的一个评估工具，还有一个是翰威特的七因素分析法，这些基本上是在目前人力资源管理领域里面相对通用的评估工具。