南京OKR管理咨询哪家企业好？

南京OKR管理咨询哪家企业好？不知道该如何设定关键绩效指标（KPI）；设定的关键绩效指标不能很好的贯彻和执行企业的战略；主管的追求所有指标的量化，为量化而量化，指标复杂、晦涩难懂，很难执行；指标设定不科学，KPI体系无法正常运行；

行隆咨询提供《关键绩效指标法KPI》咨询服务，行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验，帮助企业梳理战略，明确企业目标，应用目标层层分解工具，将目标层层分解到部门和员工，形成公司的目标指标体系，然后结合公司实际设计公司的目标管理运行体系。最后辅导企业成功实施。

职业架构，所有岗位全部评估过以后，我们会得出一个职等级构架，这个职能等构架可以这样分类，在Excel表的纵栏里面列出职位等级的高低，从1等到比如说21等或者是最高等级是18等，在横栏里面列出的是归类的这个部门，或者是职位序列，有些企业做职位序列管理，可以归类于职位序列，一般的是按照部门，在职等和对应的序列里面交叉的这个栏里面填入岗位的名称。

假如人力资源部经理的职等在12等，在对应的12等栏里入他的职位名称，假设信息部的经理在11等，在对应的栏里填入他的职位名称。一般的评估的时候会选择标准的职位来进行评估，评估过以后就会形成企业的职等构架。

职等构架这张图会把企业所有的岗位所对应的职位等级展现出来，就一般而言，做职位评估的时候可能会选择标准职位吗？一般按照40%、60%的比率分配标准职位的，40%一旦确定，形成职等架构以后，还需要把60%的非标岗位安插到职等构架里面，就是采取插入法。有的企业为了减少工作量，或自己来评估的话，也可以对所有的职位进行打分评估，

但是一般在做管理咨询项目的时候，为了减少工作量，可能会选择40%的岗位，会考虑到横向的纵向的，可能是最低职等的岗位，可能是最高职等的岗位，要选择到一个横向的职能面。

比如说财务类的人员、生产类的人员、销售类的人员，尽量能够横向和纵向的进行覆盖，选择好标准岗位确定评估下来以后，没有可比性的岗位就不进行评估了，基本上形成可以安插的职等构架。职等构架确定以后，需要把这项工作交给最高领导去进行审批，暂时不要急于公布。

调整评估的职等构架建议：比如说17等的不要调到20等去。可以微调，但原则上上下不要超过1等，更不要因为不合理的原因随意调整。