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电商部2016年OKR考核说明方案（PDF） 二、OKR 实施介绍 1、实施标准步骤 1）第一步：设定目标 O。目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间 段、数量、金额等等，最好是量化数字。 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺 理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为 O 的。 2）第二步：明确每个目标的 KRs。所谓的 KR 就是为了完成这个目标 我们必须做什么？也就是所有的目标都是通过行动来实现的，那么这个行 动是什么？ 简单的说，为了达到这个目标 O，你打算怎么干？ 3）第三步：定期回顾。每周做回顾和考评。 2、对 OKR 设定的基本要求 1）O 值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的； 2）O 的数量：每季度设定 4-5 个； 3）每个 O 的 KR 不超过 4 个，指向实现目标，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）； 4）OKR 一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性； 5）每季度进行一次考评
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“行隆咨询”微信公众号 一、关于 OKR 的介绍 OKR 全称是 Objectives and Key Results 即目标与关键成果法，OKR 是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives 是目标，Key Results 是关键成果，KRs 是产出导向，而不是做事导向（所 谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。OKR 要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具 体行动。
电商部2016年OKR考核说明方案（PDF） 二、OKR 实施介绍 1、实施标准步骤 1）第一步：设定目标 O。目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间 段、数量、金额等等，最好是量化数字。 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺 理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为 O 的。 2）第二步：明确每个目标的 KRs。所谓的 KR 就是为了完成这个目标 我们必须做什么？也就是所有的目标都是通过行动来实现的，那么这个行 动是什么？ 简单的说，为了达到这个目标 O，你打算怎么干？ 3）第三步：定期回顾。每周做回顾和考评。 2、对 OKR 设定的基本要求 1）O 值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的； 2）O 的数量：每季度设定 4-5 个； 3）每个 O 的 KR 不超过 4 个，指向实现目标，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）； 4）OKR 一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性； 5）每季度进行一次考评
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绩效管理OKR在企业中的具体实践及注意事项方案（PPT） OKR 可以解决一部分 KPI 的缺陷。一是倡导关键结果必须服从于目标。二是 OKR 倡导绩效不作为升迁依据。员工甚至可以在做的过程中更 改关键结果，但这些结果必须服务于原本目标。
二者的主要区别在于：在目标分解上，OKR 是自上而下与自下而上并存的。同时，OKR 还伴随着目标共识、高度参与、公开透明、即时沟 通和不断修正。此外，从关注点的变化来看：KPI 直接对应结果，并作为考核工具，而 OKR 是关注过程与跟踪的绩效达成方案。
人们对于 OKR 到底有怎样的真实态度？约翰多尔（John Doerr）曾如此评价 OKR 的落地，“想法是珍贵的，可是却相对简单。执行才是一切。” 一些公司并没有强制要求全公司上下执行 OKR，但在工具上是支持制订 OKR 的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，比如 Facebook。 OKR 是否适用于所有类型的企业？专业研究机构 BetterWorks 研究认为适用。大企业中，每个人目标明确且透明，了解他人是如何为组织 创造价值。谷歌成功应用 OKR，实现从 40 名员工增长为 40000 名员工。OKR 还能成为企业保留顶尖人才的有效工具。对于中小企业和服 务型企业而言，员工被同一个目标驱动，并了解团队中其他人如何支持企业运作。 从实践角度看，对更注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成，KPI 有时也会比 OKR 更适合。 对此，甲骨文人力资源管理云解决方案高级顾问冯博先生进行了岗位及工作分类说明的补充，认为针对设计研发类、核心人才所进行的探 索型工作，可以激发员工的创新能力，弱化绩效与奖惩的关系。
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">“行隆咨询”微信公众号 OKR（Objectives and Key Results），即“目标和关键成果”。它源于英特尔，在谷歌创办不到一年时，被投资人约翰多尔（John Doerr）引入。 在谷歌，团队、管理人、普通员工层面均设立 OKR 目标，员工每季度接受 4 到 6 个 OKR 考核。季度末会对 OKR 考核实施打分，分值从 0 到 1.0。 一般的分值为 0.6 或 0.7。并且，OKR 评分全部公开。评分并非职务晋升依据，但通过评分，员工可以了解自己所完成的工作。
绩效管理OKR在企业中的具体实践及注意事项方案（PPT） OKR 可以解决一部分 KPI 的缺陷。一是倡导关键结果必须服从于目标。二是 OKR 倡导绩效不作为升迁依据。员工甚至可以在做的过程中更 改关键结果，但这些结果必须服务于原本目标。
二者的主要区别在于：在目标分解上，OKR 是自上而下与自下而上并存的。同时，OKR 还伴随着目标共识、高度参与、公开透明、即时沟 通和不断修正。此外，从关注点的变化来看：KPI 直接对应结果，并作为考核工具，而 OKR 是关注过程与跟踪的绩效达成方案。
人们对于 OKR 到底有怎样的真实态度？约翰多尔（John Doerr）曾如此评价 OKR 的落地，“想法是珍贵的，可是却相对简单。执行才是一切。” 一些公司并没有强制要求全公司上下执行 OKR，但在工具上是支持制订 OKR 的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，比如 Facebook。 OKR 是否适用于所有类型的企业？专业研究机构 BetterWorks 研究认为适用。大企业中，每个人目标明确且透明，了解他人是如何为组织 创造价值。谷歌成功应用 OKR，实现从 40 名员工增长为 40000 名员工。OKR 还能成为企业保留顶尖人才的有效工具。对于中小企业和服 务型企业而言，员工被同一个目标驱动，并了解团队中其他人如何支持企业运作。 从实践角度看，对更注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成，KPI 有时也会比 OKR 更适合。 对此，甲骨文人力资源管理云解决方案高级顾问冯博先生进行了岗位及工作分类说明的补充，认为针对设计研发类、核心人才所进行的探 索型工作，可以激发员工的创新能力，弱化绩效与奖惩的关系。
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“行隆咨询”微信公众号 - OKR与KPI区别分析
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战略绩效管理实践、咨询、辅导和辅导过程中，总是遇到很多人问这么一个问题，目标值如何才能定合适？我们常说SMART原则中的的合理的挑战性该怎么操作。
目标值太低对个人来说不能激发自己的潜力，不能提升自己的能力，更不能使自身得到锻炼和提高；对团队来说容易形成差不多就可以的习惯，无助于甚至破坏接受挑战甚至主动挑战自我，挑战高目标的追求卓越的团队氛围和团队文化；对公司来说也是人力资源的巨大浪费。目标值太高也会对让员工一开始就放弃目标，目标反正完不成，目标与我没有多大关系等等消极的思想。
那么究竟怎么才能定出既有挑战性，又有可实现性的目标呢。上司要和下属一道定出合理的挑战性目标必须做好以下三点：
1.明确只有突破舒适区域的目标才能真正帮助下属成长和进步：
Google在制定目标的时候，特别强调目标必须让自己和下属难过，不舒服。
曾经的中国首富东方希望董事长刘永行也有一段话说的也是这个意思：“管理上必须要施加压力，施加压力就是要有点苦味，就要有点痛苦的感觉，就要有点力不从心的感觉，就要有点紧张不适应的感觉。如果管理都让人轻轻松松，舒舒服服，轻而易举就好了，这样的管理肯定不够”。
阿里巴巴集团也讲绩效管理的目的是为了“人的成长和发展！”人在舒适区域内是绝对不会成长和发展，要想发展必须突破舒适区域。不舒服就对了，不舒服说明你已经走在成长的路上！
2.勤于业务，熟悉下属的工作：对业务或对下属的工作不熟悉的人是不可能制定出科学的目标。
做一个管理人员，如果不能勤于业务，熟悉情况，在战时会害人害己，做企业也一样。
有人又要问了，那么不熟悉的人怎么办，我给你的最好的建议就是赶快去熟悉起来，要不然“敌人”来了你就只有挨打和逃跑的份咯。
3.把账算到骨头里：优秀的企业家都是善于算账的企业家，褚时健无论做什么都能成功的关键能力就是算账。
他自己讲他小跟妈妈酿酒，那时候就开始算账。我读中学时也是靠酿酒赚钱，放假回来还自己酿酒，成本概念、利润概念早就很深刻了。
任何事情如果你不算到心中有数，你就做不到。这让我想起一个客户一个优秀的企业家曾经跟我分享过一句经典名言：打胜仗的将军都是先在心理战胜过敌人一次，然后才在战场上战胜敌人的。
万达的目标制定更是一个严密的算账的过程，从最基层一直算到最高层的过程。万达院线的目标更是算到每一块荧幕，甚至影院的卖品（爆米花和可乐等）都在万达算账的范畴之内。"> 绩效管理的流程做好OKR的三个点，行隆咨询在近20年的战略绩效管理实践、咨询、辅导和辅导过程中，总是遇到很多人问这么一个问题，目标值如何才能定合适？我们常说SMART原则中的的合理的挑战性该怎么操作。
目标值太低对个人来说不能激发自己的潜力，不能提升自己的能力，更不能使自身得到锻炼和提高；对团队来说容易形成差不多就可以的习惯，无助于甚至破坏接受挑战甚至主动挑战自我，挑战高目标的追求卓越的团队氛围和团队文化；对公司来说也是人力资源的巨大浪费。目标值太高也会对让员工一开始就放弃目标，目标反正完不成，目标与我没有多大关系等等消极的思想。
那么究竟怎么才能定出既有挑战性，又有可实现性的目标呢。上司要和下属一道定出合理的挑战性目标必须做好以下三点：
1.明确只有突破舒适区域的目标才能真正帮助下属成长和进步：
Google在制定目标的时候，特别强调目标必须让自己和下属难过，不舒服。
曾经的中国首富东方希望董事长刘永行也有一段话说的也是这个意思：“管理上必须要施加压力，施加压力就是要有点苦味，就要有点痛苦的感觉，就要有点力不从心的感觉，就要有点紧张不适应的感觉。如果管理都让人轻轻松松，舒舒服服，轻而易举就好了，这样的管理肯定不够”。
阿里巴巴集团也讲绩效管理的目的是为了“人的成长和发展！”人在舒适区域内是绝对不会成长和发展，要想发展必须突破舒适区域。不舒服就对了，不舒服说明你已经走在成长的路上！
2.勤于业务，熟悉下属的工作：对业务或对下属的工作不熟悉的人是不可能制定出科学的目标。
做一个管理人员，如果不能勤于业务，熟悉情况，在战时会害人害己，做企业也一样。
有人又要问了，那么不熟悉的人怎么办，我给你的最好的建议就是赶快去熟悉起来，要不然“敌人”来了你就只有挨打和逃跑的份咯。
3.把账算到骨头里：优秀的企业家都是善于算账的企业家，褚时健无论做什么都能成功的关键能力就是算账。
他自己讲他小跟妈妈酿酒，那时候就开始算账。我读中学时也是靠酿酒赚钱，放假回来还自己酿酒，成本概念、利润概念早就很深刻了。
任何事情如果你不算到心中有数，你就做不到。这让我想起一个客户一个优秀的企业家曾经跟我分享过一句经典名言：打胜仗的将军都是先在心理战胜过敌人一次，然后才在战场上战胜敌人的。
万达的目标制定更是一个严密的算账的过程，从最基层一直算到最高层的过程。万达院线的目标更是算到每一块荧幕，甚至影院的卖品（爆米花和可乐等）都在万达算账的范畴之内。 - 上海优宁维生物科技股份有限公司OKR绩效管理咨询
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OKR操作大纲方案（WORD） 1、必须是能直接实现目标的；
2、必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；
3、必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准的；
4、不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；
5、必须是和时间相联系的。
6、OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；
备注：目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。
推进执行
从关键结果到“行动计划”
当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。
执行关键：个人---团队----企业
个人的OKRs 定义了个人目前的工作；
团队的OKRs 定义了团队工作的优先级，不仅仅是所有人的个人OKR的简单集合；
整个公司的OKRs是一幅巨大的蓝图，代表整个公司的战略目标。
每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。
可量化的。O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的；
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">“行隆咨询”微信公众号 明确每个O的KRs：所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？
OKR操作大纲方案（WORD） 1、必须是能直接实现目标的；
2、必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；
3、必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准的；
4、不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；
5、必须是和时间相联系的。
6、OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；
备注：目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。
推进执行
从关键结果到“行动计划”
当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。
执行关键：个人---团队----企业
个人的OKRs 定义了个人目前的工作；
团队的OKRs 定义了团队工作的优先级，不仅仅是所有人的个人OKR的简单集合；
整个公司的OKRs是一幅巨大的蓝图，代表整个公司的战略目标。
每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。
可量化的。O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的；
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行隆咨询在近20年的战略绩效管理实践、咨询、辅导和辅导过程中，总是遇到很多人问这么一个问题，目标值如何才能定合适？我们常说SMART原则中的的合理的挑战性该怎么操作。
行隆咨询为康恩贝讲解绩效管理
目标值太低对个人来说不能激发自己的潜力，不能提升自己的能力，更不能使自身得到锻炼和提高；对团队来说容易形成差不多就可以的习惯，无助于甚至破坏接受挑战甚至主动挑战自我，挑战高目标的追求卓越的团队氛围和团队文化；对公司来说也是人力资源的巨大浪费。目标值太高也会对让员工一开始就放弃目标，目标反正完不成，目标与我没有多大关系等等消极的思想。
那么究竟怎么才能定出既有挑战性，又有可实现性的目标呢。上司要和下属一道定出合理的挑战性目标必须做好以下三点：
1.明确只有突破舒适区域的目标才能真正帮助下属成长和进步：
Google在制定目标的时候，特别强调目标必须让自己和下属难过，不舒服。
曾经的中国首富东方希望董事长刘永行也有一段话说的也是这个意思：“管理上必须要施加压力，施加压力就是要有点苦味，就要有点痛苦的感觉，就要有点力不从心的感觉，就要有点紧张不适应的感觉。如果管理都让人轻轻松松，舒舒服服，轻而易举就好了，这样的管理肯定不够”。
阿里巴巴集团也讲绩效管理的目的是为了“人的成长和发展！”人在舒适区域内是绝对不会成长和发展，要想发展必须突破舒适区域。不舒服就对了，不舒服说明你已经走在成长的路上！
2.勤于业务，熟悉下属的工作：对业务或对下属的工作不熟悉的人是不可能制定出科学的目标。做一个管理人员，如果不能勤于业务，熟悉情况，在战时会害人害己，做企业也一样。
有人又要问了，那么不熟悉的人怎么办，我给你的最好的建议就是赶快去熟悉起来，要不然“敌人”来了你就只有挨打和逃跑的份咯。
3.把账算到骨头里：优秀的企业家都是善于算账的企业家，褚时健无论做什么都能成功的关键能力就是算账。他自己讲他小跟妈妈酿酒，那时候就开始算账。我读中学时也是靠酿酒赚钱，放假回来还自己酿酒，成本概念、利润概念早就很深刻了。
任何事情如果你不算到心中有数，你就做不到。这让我想起一个客户一个优秀的企业家曾经跟我分享过一句经典名言：打胜仗的将军都是先在心理战胜过敌人一次，然后才在战场上战胜敌人的。
万达的目标制定更是一个严密的算账的过程，从最基层一直算到最高层的过程。万达院线的目标更是算到每一块荧幕，甚至影院的卖品（爆米花和可乐等）都在万达算账的范畴之内。"> OKR目标值怎么定才最好!行隆咨询在近20年的战略绩效管理实践、咨询、辅导和辅导过程中，总是遇到很多人问这么一个问题，目标值如何才能定合适？我们常说SMART原则中的的合理的挑战性该怎么操作。
行隆咨询为康恩贝讲解绩效管理
目标值太低对个人来说不能激发自己的潜力，不能提升自己的能力，更不能使自身得到锻炼和提高；对团队来说容易形成差不多就可以的习惯，无助于甚至破坏接受挑战甚至主动挑战自我，挑战高目标的追求卓越的团队氛围和团队文化；对公司来说也是人力资源的巨大浪费。目标值太高也会对让员工一开始就放弃目标，目标反正完不成，目标与我没有多大关系等等消极的思想。
那么究竟怎么才能定出既有挑战性，又有可实现性的目标呢。上司要和下属一道定出合理的挑战性目标必须做好以下三点：
1.明确只有突破舒适区域的目标才能真正帮助下属成长和进步：
Google在制定目标的时候，特别强调目标必须让自己和下属难过，不舒服。
曾经的中国首富东方希望董事长刘永行也有一段话说的也是这个意思：“管理上必须要施加压力，施加压力就是要有点苦味，就要有点痛苦的感觉，就要有点力不从心的感觉，就要有点紧张不适应的感觉。如果管理都让人轻轻松松，舒舒服服，轻而易举就好了，这样的管理肯定不够”。
阿里巴巴集团也讲绩效管理的目的是为了“人的成长和发展！”人在舒适区域内是绝对不会成长和发展，要想发展必须突破舒适区域。不舒服就对了，不舒服说明你已经走在成长的路上！
2.勤于业务，熟悉下属的工作：对业务或对下属的工作不熟悉的人是不可能制定出科学的目标。做一个管理人员，如果不能勤于业务，熟悉情况，在战时会害人害己，做企业也一样。
有人又要问了，那么不熟悉的人怎么办，我给你的最好的建议就是赶快去熟悉起来，要不然“敌人”来了你就只有挨打和逃跑的份咯。
3.把账算到骨头里：优秀的企业家都是善于算账的企业家，褚时健无论做什么都能成功的关键能力就是算账。他自己讲他小跟妈妈酿酒，那时候就开始算账。我读中学时也是靠酿酒赚钱，放假回来还自己酿酒，成本概念、利润概念早就很深刻了。
任何事情如果你不算到心中有数，你就做不到。这让我想起一个客户一个优秀的企业家曾经跟我分享过一句经典名言：打胜仗的将军都是先在心理战胜过敌人一次，然后才在战场上战胜敌人的。
万达的目标制定更是一个严密的算账的过程，从最基层一直算到最高层的过程。万达院线的目标更是算到每一块荧幕，甚至影院的卖品（爆米花和可乐等）都在万达算账的范畴之内。 - OKR培训之《OKR目标与关键结果》辅导
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《OKR管理咨询》。
行隆咨询为杭州春客科技绩效管理辅导现场 在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，在摩托罗拉公司大约用一个季度的时间，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标（Business Goal）;一部分是行为目标（Behavior Standard）。这两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。
持续不断的绩效沟通。沟通应该贯串在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉的手机广告词中也有体现：沟通无极限。它主要包括以下几个方面：
（1）沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；
（2）防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；
（3）定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话；
（4）在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。
">行隆咨询是家OKR咨询公司，提供成都OKR咨询服务，主要产品有《OKR管理咨询》。
行隆咨询为杭州春客科技绩效管理辅导现场 在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，在摩托罗拉公司大约用一个季度的时间，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标（Business Goal）;一部分是行为目标（Behavior Standard）。这两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。
持续不断的绩效沟通。沟通应该贯串在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉的手机广告词中也有体现：沟通无极限。它主要包括以下几个方面：
（1）沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；
（2）防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；
（3）定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话；
（4）在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。
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《OKR管理咨询》
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13818006216
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