管理咨询绩效BSC，为确保分小组学习不流于形式，管理咨询绩效BSC还可以让他们编制学习计划并根据计划检查监督他们的执行情况。这里我们需要强调的是：你公司各级主管，特别是中层的部门经理对绩效管理与平衡记分卡BSC知识的吸收与理解程度，往往会直接影响到你公司绩效管理与平衡记分卡BSC推进的成功失败与否。管理咨询绩效BSC提升你公司管理人员BSC知识的吸收与理解程度来推进平衡记分卡BSC推进的成功。
美华公司平衡记分卡BSC与绩效管理项目的前期宣传、培训与学习三美华公司是一家从事服饰类产品生产与销售的合资企业。2001年销售额达到4.5亿，分别在广州和南京设有两个制造工厂，全国有4个销售分公平司，20多个办事处，员工总数共3000多人。美华公司于2002年开始引入平衡衡记分卡与绩效管理项目，目前该项目在美华公司取得了成功：公司2003年记的销售收入达到了7个多亿，国内8大风标城市的市场占有率达到37%，全国的销售分公司扩展到6个，成功地进入北美市场。以前美华公司的研发与销售脱节的现象比较突出，为此，美华公司在引进平衡记分卡BSC与绩效管理项绪目的同时还进行了流程的优化，并根据新品上市流程的要求设置了相应的效绩效指标。仅仅经过1年时间的运作，研发与销售脱节的现象就得到了根本管的遏制，各个销售分公司的总经理纷纷反映：公司今年研发出来的产品与往年相比，已经明显有所改进。

应当说美华公司在2003的上述业绩的获得，是和平衡记分卡BSC与绩效管建理项目的成功引进分不开的。当别人问及该公司的执行总经理李志伟平衡设记分卡与绩效管理项目引进的成功秘诀时，他十分自豪地告诉别人：成功的的原因就在于公司高层的倡导！李执总说，公司2002年的平衡记分卡BSC和绩效管理是公司管理发展史上的一次里程碑，它有效地推动美华集团化与国际A化的发展进程。在公司刚刚引入该项目时，公司的中高层团队的部分人实各际上是存在怀疑甚至否定的态度的，为了统一思路，李执总领导着公司的人力资源中心进行了为期3个月的前期宣传、培训等活动。
美华公司的项目前期宣传与培训首先是从高层干部的思想工作开始的，用李执总的话说：高层领导班子的共识是关键！为此李执总分别单独地找过公司的副总及总监谈过话，在谈话结束后将人力资源中心收集的关于流程再造、平衡记分卡BSC与绩效管理的相关资料给了每一个高层干部，一周后李执总又召开了一次高层集体会议，让每一个人阐述自己对该项目的认识。
异地销售分公司和工厂的经理级员工都纷纷回南京总部参加了会议。在会议开始之前，人力资源中心进行充分地准备，印制了平衡记分卡BSC与绩效管理知识的宣传资料。在会议上，李执总和公司的每一位高层都发表了非常慷慨激昂的讲话，阐明了公司引进平衡记分卡BSC与绩效管理项目的重大意义，并表明了公司有将平衡记分卡BSC与绩效管理项目进行到底的决心与信心。
由于在广州工厂和异地销售分公司的基层员工没有时间来参加这次会议，人力资源中心还将这次会议实况录相分发到异地的工厂和销售分公司，并在公司的网站上挂上了会议的录像及宣传资料。
在全体员工的动员大会后，在李执总的大力支持下，人力资源中心开始组织公司主管级以上干部的培训与分小组学习活动，人力资源中心首先邀请外部的顾问对公司的高层及总部的中层干部进行了为期一周的培训，培平训的内容主要是关于平衡记分卡BSC与绩效管理的操作知识与技能。随后，人衡力资源中心将一周课程的录像刻录成光盘，连同培训教材一起分发至异地记工厂和销售分公司。让分公司的人力资源部组织分小组的学习。为了使得该项工作落实，人力资源中心总监还亲自对各分公司进行了巡访，指导、检片查学习工作的落实情况。
绩两个半月后，人力资源中心开始组织学习考试，考试对象的重点是公司效中层干部。由于事先就提出测试的要求，公司中层干部学习都十分认真，考答试的结果十分令人满意。