如果你选择采取文字对你公司的战略目标进行表述的话，工厂绩效管理公司建议你采衡取下列的结构来对目标进行描述，即：“时间期限+重点对象+量化标准”或“时间期限+重点对象+定性描述结果”
如“到2010年，产品的销售额达到25亿元以上，毛利率为50%以上，税前净利润达到33%以上”；“2002年产品的一次交验合格率为大于等于编97%，废品率低于等于2%，质量原因退换货率小于等于1%”；“2003年12制月31日前完成母公司及5大子公司的信息化系统建设”。
要避免使用诸如“极大地提高销售利润率”；“迅速减少废品损失成本”等模糊不清的词语来效描述你的战略目标。

最后，工厂绩效管理公司建议战略目标还应当是可实现的并具有挑战性。你和你公司的高层团队应当根据你公司的内部条件优劣及外部环境利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的程度。目标既不能脱离实际定的过高，也不可妄自菲薄把目标定得过低；过高的目标会挫伤你公司员工的积极性、浪费企业的资源，过低的目标容易被员工所忽视、错过市场机会。总而言之，战略目标必须实际、可行；同时战略目标的表述必须具有激发你公司员工士气的强大动力，即战略目标的表述应当具有感召力和鼓舞人心的作用。当确定了总体的战略目标后，你还应当尽量按照时间的阶段进行分解，把它转化为战略规划期间内各个时点上的子目标，它们将为你编制年度的经营计划提供指导。
平衡记分卡设定目标与指标基本思路，卡普兰与诺顿曾经就平衡记分卡基本的四个维度的目标与指标进行过详细的解释，下面工厂绩效管理公司融合自己的一些观点来进行阐述。平衡记分卡的各项指标来自于你公司的战略转换，在设置财务指标时，你应当引导你公司的高层团队结合你公司的战略重点认真思考一个问题：
那就是你们应当采取什么样的财务指标来衡量这些财务性战略重点的实现？这些财务指标的设定应当与你们的财务性战略目标保持一致，一个财务性的战略目标也许会对应一个或数个财务指标。
卡普兰与诺顿指出：平衡记分卡不是要废弃财务目标，与此相反，财务容目标为平衡记分卡的所有其他方面的目标提供了焦点。平衡记分卡的所有目标与指标都有内在的因果逻辑关系，对于企业来说平衡记分卡最终的结构果是为了获得即定的财务绩效，因此财务目标与指标的设定一方面是确定建战略预期的财务绩效，另外一方面也是平衡记分卡其他维度目标与指标的今最终目标。同时他们还认为，设定财务目标与指标应当考虑企业所处的生的命周期，他们把企业的生命周期简化划分为三个时期：成长、保持收割。
成长期的特点是：企业处于生命周期的最初阶段，产品或服务有着十分平衡巨大的增长潜力，在这个时候由于企业需要投入大量的人力、物力与财力来记实现增长；需要建设并扩大再生产；需要增强管理能力；需要投资于企业的发展、搞基础设施建设并扩大营销网络；需要培育客户满意度。在成长期企业的现金流可以是负数；投资回报率可能很低；企业的利润也很可能是负编数，因为它的投入可能大于支出。因此在这个时期的财务目标是增加销售制收入，并主要依靠新市场、新客户、新产品与服务。
而对于一个处于保持期的企业，虽然有所投资，但是企业已经开始获得登丰厚的利润；在市场占有率方面可能不在于增长，而更多地考虑如何维持；划投资方向上是为了改变企业管理中的“短板”如生产能力提升、管理体系的改善提升等。处于这个时期的企业都关注于与企业获利能力相关的一些财务目标与指标，股东对经营层的要求是投入产出的最大化，所以投资回报率，经济附加值、利润、收入等指标是其典型的衡量指标。
当企业进入收割期后，企业更加关注于在前面两个阶段投资的收益。企业的大部分投资基本已经停止，企业的设备与生产能力只要能够维持就不需要任何的扩大生产；即使有一些投资项目其投资回收期也一定很短，企业的现金流需要实现最大化的回流。企业的整体财务目标与指标是实现现金流动（在扣除折旧之前）和减少运营资本方面的需要。