行隆咨询提供湖州绩效管理咨询服务,针对过分倚重财务目标考核,以及财务数据天生的重历史,重过去的无法管理未来的缺陷。哈佛大学财务学教授罗伯特·卡普兰教授和复兴方案咨询公司总裁戴维·诺顿联合开发了平衡计分卡(BSC)方法。

平衡记分卡(BSC)则既具备了MBO和KPI的优势,又很好的处理了长期目标与短期目标的平衡,财务目标与非财务目标的平衡。不过BSC的应用对国内传媒行业的很多起来来说简直是个灾难,原因是BSC的应用需要企业在战略管理、流程管理甚至信息化等方面有着较好的管理基础,同时需要企业在管理理念统一和管理变革上有丰富的实践经验。

行隆咨询为海信集团绩效管理咨询现场
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平衡计分卡具备以下几个方面的特点:平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展。

平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系,根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤。平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改,这样平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体交流的机会。同时,因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后,管理者们了解战略执行情况,可对战略进行检验和调整。

把组织经营战略转化为一系列的衡量指标,平衡计分卡是一个战略实施机制,它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系,弥补了制订战略和实施战略间的差距。平衡计分卡它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系,能使企业战略有效的实施。为了使企业战略有效实施,我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。

首先为重要的财务绩效变量设置衡量指标,企业财务性业绩指标,能够综合地反映公司业绩,可以直接体现股东的利益,表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。因此,它一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价,并在平衡计分卡中予以保留。常用的财务性业绩指标主要有:经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。

其次为重要的客户绩效变量设置衡量指标,从客户角度的平衡计分卡来看,管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场。目标市场包括现有和潜在的客户。然后,管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意并和忠诚度的能力。客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或普通的衡量指标。这些输出指标包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。

尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍,企业对这些可以进行个性化的选择,使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群。比如客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要提供者的企业。

然后为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标,从内部业务流程角度,管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流程。内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程:交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量;满足股东财务回报的需求。因此,内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。

最后为重要的学习与成长变量设置衡量指标,企业的学习和成长过程包括三部分:人员、信息系统和企业程序。依据上面步骤,把把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。我们可以建立的一个业绩衡量指标体系,我们可以依据,来选定绩效考核指标。在对考核指标的把握上宜注意以下几个方面:贵精而不多,七八个较为适合;贵敏感而不迟钝,能被有效量化;贵明确而不模糊,缺什么考核什么;贵关键而不空范,要抓住养关键绩效指标。遵循SMART原则,即具体的(Special)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)和有限时的(Time-based)。

2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想,互通互联”战略,强势介入移动通信领域;2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷,手机销量达xx多万台,令业界瞩目;2003财年联想移动确立年度目标,销量规划直指xx万台;……;2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。应该来说,美好前景蓝图已经规划,成败与否取决于团队的执行能力。而一个团队的执行能力,取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作,然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力,不折不扣地贯彻落实。其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。所以,我们得思考这样一个战略性的问题:我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系,以保障公司的中、长期战略能有效实现,保障公司具有可持续发展所需的竞争力?——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢;还是仅仅依靠强化内部管理业务流程?是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢;还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化?答案无疑是否定的!因为同仁们内心深处都有这样的共识:我们不仅2002财年要过得好,2003财年、2004财年……要过得更好,直至我们的愿景目标完全达成!因而,我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系:它能及时有效反映公司综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于公司中、长期平衡稳健发展。惟有如此,公司方能“长治久安”,我们方能“美梦成真”。于是,一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”(BSC)绩效管理体系来到了我们身边。

公司在《落地生根、健体强身,苦练内功、决胜创新——联想移动公司2003财年规划目标策略》中明确指出:“我们要强化执行力度,利用平衡记分卡的方式进行绩效考核。……要把2003财年的目标分解到各个部门,各个部门也要把部门的目标分解到每一个员工身上,做到人人肩上背指标,公司指标大家挑的企业氛围;每个部门、每个员工在每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来,对照审视,看看指标完成的怎么样?要不要调整自己的目标?要不要改进实施的策略?同时,我们在工作中要建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系;同时,我们会建立一套以平衡记分卡为基础的科学的绩效评价体系,来监督、推进和考核各部门、每个员工的指标完成情况;试行业务单元的模式,按事业部或利润、成本/费用中心方式进行管理评价;我们也要建立公平、公正、合情、合理的激励机制,多劳多得,形成一种绩效优先的企业文化。”根据公司的讲话精神并结合绩效考评的普遍原则,我们制订了2003财年考核的基本指导思想:

以考核促发展,使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标; 代表GMO以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高;应用平衡计分卡(BSC)构建公司和部门绩效考评的基本架构; 建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系;按业务单元的模式,以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系。

过去,组织对于员工的绩效评核不外乎操行、品德、工作效率、出勤差假的多寡以及如何贯彻组织的命令……等。谈到此,戴秋芸不免莞尔一笑,她认为,过去的组织对员工评量的准则的公平性似乎有点见仁见智。因此,她再次强调平衡计分卡的概念,对企业而言是迈入信息时代的策略管理工具,它可以专业导向控管整个组织的流程及调整组织的动向。

据统计,目前国内约有25%的公司机构正在导入平衡积分卡,虽然相对于先进国家90%公司采用平衡计分卡作为企业经营的经常性管理工具,国内还属于推广启蒙阶段。姑且不论平衡计分卡在国外实施的实际成效,但是如果不能适当的本土化,其推行的结果恐将步十年前喧腾一时的改造工程后尘,落得雷声大雨点小的结果。
平衡计分卡的出现,完全改变了财务指标一统天下,绩效测评指标极端失衡的状况。他并没有抛弃财务指标,而是在此基础上又引入了客户,内部流程和学习与成长这三个方面的指标,这些新指标衡量的正是企业良好业绩的驱动力。这四个指标合起来,构成了内部与外部,结果与驱动因素,长期与短期,定性与定量等多种平衡,从而为企业的绩效评测管理,提供了立体,前瞻的评测依据。

平衡记分卡无论从理论的科学性,还是实践操作的完整性都是个非常好的工具。不过这也带了另外一个问题,就是操作起来太复杂。对企业管理基础要求比较高,导致很多中小企业,发展过程中的企业很难实施成功。这也是国内企业实施平衡计分卡成功案例较少的原因之一。