在转型中,高层管理者错过了一个可能引起每一个人关注的潜在关键时刻,他们理由常是担心已知的失败或者将期望设定得太高。但是,分享“关键时刻”实际上让一个组织能够重新设定期望值,让组织中的成员坚信对变革的信念。

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制定变革规划,建立规划以指导改革措施,用所有可能的媒介手段把新的目标及策略传达下去,用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯,授权他人按远景规划行事。在高管团队界定了目标和愿景后,领导者接下来要做的就是制订一个变革行动方案。这个蓝图可以为组织如何实现变革的目标提供了具体的步骤,并制定出有挑战性但也确实行的时间表,还指出来在每个阶段变革管理所面对的重要问题,描述清楚每个人在变革中的新角色。

在变革开始后,一个常见的错误就是没有规划实施的细节和缺乏执行力。领导通常都试图清晰地界定了自己的总体愿景后,跃过辛苦的中间努力,直达成功。耐心、坚持和有效的时间表都是制定行动路线图时的关键元素,它们可以确保行动按步骤前进。

为行动装上启动按钮。在一个具体的转型路线图上,应该提前界定清楚启动项目的关键事件,这样可以明确变革的流程按计划推进。例如,一个公司已经暂停了对大量较小的、衰退的品牌的营销预算,接下来逐个退出市场是合理的步骤。后来,当变革宣布时,就意味着关闭这些产品的生产线艰难任务已经开始了。

这个时候,领导者最易犯的错误就是,太多、太早地关注组织未来的结构,把组织新结构过早地安排上了。那么,那些新官上任很容易陷入自己的新角色中,而忽视了他们在公司变革中的职责。糟糕的时间规划产生了一些不必要的混乱,削弱了人们对组织愿景的责任感。

主动且持续地进行充分沟通。对于大型的变革来说,有技巧地进行与组织战略愿景相关的内外部沟通是十分必要的。内部沟通应该是主要是针对当下的市场趋势所展开的开诚布公的对话。它既需要在内部保持一致的声音,又需要在针对具体部门或业务单元时,具有充分的灵活性。

针对股票分析师、股东、董事会所进行外部沟通,不仅要有组织变革的目标,还要提前说明支持这些目标实现的要素。有时候,将现有的市场形势与分析师进行提前沟通,是赢得分析师支持一个非常有效的方式。正如一个非常善于在激进的转型中赢得支持的CEO评价说,“如果你希望激发人们去做承担一些大的挑战,那么你必须用最清晰的语言。人们愿意接受现实而不是含糊不清的情况。”

在这里最容易犯的错误就是,领导者在进行转型沟通前花费了太多的时间准备。这通常是因为领导者担心没有答案,或者他们认为在宣布他们目的之前,他们需要一个详细的计划。但是,太长的时间就削弱了问题的紧迫性,也会滋生谣言,让高层管理者都忙于应对他们自己的问题,而不是去领导组织的变革。