华为绩效制度的第2章主要描述企业绩效考核与管理的内容和程序.

第二条制定绩效目标:

1、各级主管根据本年度(或考核周期)公司对员工要求和期望,在与员工协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标;

2、部门负责人的考核内容包括:

1) 部门量化指标:针对部门可以量化的关键业绩指标;

2) 部门非量化指标:针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;

3) 追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(以上部分权重为70%,参考值,具体分配由考核责任人确定)

4) 工作行为与态度考核;(此项权重为20%,参考值);

5) 管理行为考核。(此项权重为10%,参考值)

6) 不良事故考核。

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3、其他具有管理职能职位的考核内容包括:

1) 指标性目标:可以定量衡量的考核目标;

2) 重点工作目标:不能量化,但是对完成工作非常重要的工作目标;

3) 追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核;

(以上部分权重为70%,参考值,具体分配由各级考核责任人确定)

4) 工作行为与态度考核;(此项权重为20%,参考值);

5) 管理行为考核;(此项权重为10%,参考值)

6) 不良事故考核。

4、非管理职能职位的考核内容包括:

1) 指标性目标:可以定量衡量的考核目标;

2) 重点工作目标:不能量化,但是对完成工作非常重要的工作目标;

3) 追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核;

(以上部分权重为80%,参考值,具体分配由各级考核责任人确定)

4) 工作行为与态度考核。(此项权重为20%,参考值)

5) 不良事故考核。

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5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度(或考核周期)考核表中,并确定每项目标的权重;呈报上级主管认定后,统一交至人力资源部备案。

解读:本条款是整个制度里面比较重要的条款之一,本条款将考核对象分成:部门负责人、其他具有管理职能职位、非管理职能职位。对不同层次和不同类别的岗位考核不同的内容。充分应用了绩效管理的重要原则之一就是:分层分类

本条款里面对考核的内容基本上分为:量化指标、非量化指标、追加任务、工作行为和态度。其中量化指标和非量化指标大家都很容易理解。设置追加任务的考核项目是为了把考核周期内临时增加的重要工作任务和工作内容纳入绩效考核的体系,促使其高质量完成。

对于工作行为和工作态度的考核,华为非常智慧的规定了其权重原则上不超过20%。这个华为的高明之处。我们都知道,工作态度和工作行为是很难衡量的。哈佛大学的教授卡普兰(BSC创始人之一)说过“如果你没办法衡量你就没办法管理。“工作态度类的指标就是没办法衡量的,再者就算你花费类很多精力找出来了衡量办法。那么是否是工作态度好的工作结果一定好呢?答案当然是否定的。课件态度知识绩效的影响因素之一。并不是绩效本身。但是考虑到中国的国情,中国的管理现状又不好回避,所以华为智慧的将其权重控制在不超过20%,是非常明智的做法。

战略绩效专家上海行隆咨询在2004年帮助宝钢做咨询的时候也遇到过类似的事情,最终的选择是设置一个综合性指标“直接上司评价”同时规定其权重不超过20%。2011年我们去回访的时候发现宝钢还在使用这个指标而且对方觉得非常好。我们常常在思考,什么是法制?在企业内容的法制就是将人的主观性控制在一定的范围内,或者说纳入法制的轨道。只要有人的地方就要主观性,只要是人参与的工作就有主观性。我们参照法律看看,触犯法律时,相应的规定也是把法官的主观性控制在一定的范围内,如出现什么什么情况,判刑3-5年。是3-5年是一个范围。在企业也是这样,法治是至关重要的。

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