Google的OKR制度能否破局传媒业考核难题?

在此专题策划过程中，记者试图找到 研究传媒的绩效考核专家，或是研究绩效 考核的媒体人，现在依然在寻觅。
当记者问起“您对新媒体的发展趋势 有怎样的见解”时，从业十多年的国内知 名战略绩效管理专家、上海行隆咨询首席 咨询师宋劝其回答得头头是道。于是有了 接下来的专访，期待抛玉引玉。

《中国传媒科技》:当前传媒行业普遍 采用的考核制度主要有哪几种?
宋劝其:媒体竞争，市场竞争说到底 是人才的竞争。 绩效管理是人才激励机制 的核心。纵观国内外传媒行业，普遍应用的绩效考核方式 主要有德、能、勤、绩、 廉考核，360度考核，包干制、扣分法，目 标管理(MBO)，关键绩效指标(KPI)，平衡记分卡(BSC)。
规模较大的，管理理念较为先进的广电、网络媒体采用KPI和 BSC的较多;内地 规模较小的报业和广电应用德、能、勤、 绩、廉考核较多;中型的地市级的报业和 广电采用360度考核，包干制、扣分法，目 标管理(MBO)较多。网络传媒如腾讯、 网易，以及阿里巴巴、百度等都应用KPI考 核。国外谷歌Google、领英Linkedin、脸 谱Facebook则都在应用OKR.。
《中国传媒科技》:这几种考核制度的 优缺点如何?
宋劝其:德(态度)、能(能力)、 勤(出勤)、绩(业绩)、廉(廉政)考 核在国有系统和事业单位应用较多，考核 者认为这种方法考核的内容比较全面， 殊不知问题一大堆。最大的问题，一是 考核没有标准，最后完全是考核人凭感觉 评分，其公平性很难保证。二是出勤、能 力、甚至态度优秀的员工不能保证其工作 业绩一定好，正所谓费时费力不讨好。应 用这种方法会导致领导在与不在不一样， “小报告”满天飞，团队之间信任差。
360度考核简单的说就是让上司、下 属、同事等人一起为被考核者评分。360 度考核与前者有类似之处，在于考核者想 通过信息来源的全面性来保证考核的公平 公正。殊不知每个人的立场不同，标准不 同，看法不同，不但不能保证考核的公平 公正，反而会产生新的问题。
包干制的优势是责任明确，利益清 晰，被考核人利益有保障，能够一定程度的激发被考核人的积极性。包干制的问题 是容易导致短期行为，公司的战略落地和 战略执行及长期投资和长期行为的执行被 考核人热情不大。
扣分法考核在广电、报业等传媒应用 也挺多的，报业常常按照版面编辑大纲的 要求对被考核人进行扣分考核，广电也有 针对不足、失误、错误的等级及影响进行 扣分的考核。扣分法的好处是有利于标准 的执行，能够促使大家工作认真少犯错。 不过扣分法的应用会导致员工不愿意多做 事，因为做得越多，出错的可能就越多， 被扣分的可能就越多;其次扣分法的应用 还会导致员工循规蹈矩，不敢创新，因为 创新失败的风险比较大，被扣分的机会就 很高。
目标管理(MBO)和关键绩效指标 (KPI)这两种方法的差别不大，可是说 KPI是MBO的微创新，它们的优势是开始用 目标去统领团队的工作方向，让团队心往 一处想，劲往一处使，相对于前面的方法 无疑是一个巨大的进步。他们的第二大优 势则在于开始贯彻P(计划)D(执行)C(检查考 核)A(改进)管理循环，通过循环推动企业持 续改进，可持续发展。他们的问题在于如 何做好长期目标与短期目标的平衡，如何做好财务目标与非财务目标的平衡是个挑战。
平衡记分卡(BSC)则既具备了MBO和 KPI的优势，又很好的处理了长期目标与短 期目标的平衡，财务目标与非财务目标的 平衡。不过BSC的应用对国内传媒行业来说 简直是个灾难，原因是BSC的应用需要企业 在战略管理、流程管理甚至信息化等方面 有着较好的管理基础，同时需要企业在管 理理念统一和管理变革上有丰富的实践经 验，而这是传媒行业欠缺的。
《中国传媒科技》:您最赞赏的富有创 新性的考核方式是什么?
宋劝其:盲目追求新的，追求时髦在管理上是浮躁的表现。“合适的管理才是 最好的管理”，无论哪种方法都有很好的 成功案例。
湖南卫视，是卫视翘楚，湖南卫视的 包干法考核应用就非常成功。湖南卫视按 照“多劳多得，优劳优得，按效分配”的 原则，出台分配制度，将员工薪资分为基 本工资、岗位工资、绩效工资3部分，形成 了重业绩、重贡献，向优秀人才、关键岗 位、节目生产一线倾斜的分配制度。
以湖南经视为例，根据向节目生产 一线倾斜的原则，同时，为确保部门主任 和栏目制片人管人、管事、管分配职权的 到位，采取部门、栏目工资总额包干的办 法，将员工岗位津贴和绩效工资的分配权 下放，赋予部门主管和栏目制片人二次分 配权。员工个人绩效同所在部门绩效紧密 结合，全台的分配同各部门的绩效紧密结 合，部门与个人的月度、年度收入与全台 效益紧密关联，从而使员工、部门与台里 的目标相一致，共同前进。居高不下的收 视率和连年攀升的广告收入就是其成功最 好的佐证。
同样，应用KPI也有非常多的失败的案 例，甚至有不少企业失败了但不总结自己 的问题，而是怪罪KPI不好，KPI不适合中 国企业，这样的企业用什么方法都不可能 成功。不过更有KPI成功的案例，百度、阿 里巴巴、腾讯和华为就是应用KPI成功的案 例，特别是阿里巴巴更是多年一直坚持KPI 考核，其辉煌业绩无需赘言。
OKR同样在很多企业有非常成功的应用，Intel、Google、LinkedIn、Facebook 都非常成功，就我个人而言，我还是认为 Google的OKR是我比较喜欢的案例。一 方面是因为OKR简单、容易操作、效果直 接;二则是OKR不仅仅在于考核，而是在 其他方法上前进了一大步即确定行动，是 跟踪目标完成情况，确保最终目标实现的 上佳的绩效管理方法。
《中国传媒科技》:Google的OKR制度具体是怎么操作的?
宋劝其:OKR(Objectives and Key Results)全称是目标与关键结果法，自 1990年在Intel 诞生以来，特别是1999年由 投资银行家，硅谷大佬John Doerr 引入到 了Google、LinkedIn、Facebook等公司 后帮助这些公司从小做到了现在的规模。 其实不仅仅是谷歌，包括大量的互联网公 司、创意公司如皮克斯动画，都曾经全部 或部分采用这种方法。纵观所有的绩效考 核方法，OKR是唯一产生于企业内部，来 自于实践中的绩效管理方法。
OKR除了量化之外的最大优势是从指 标到行动。战略绩效专家上海行隆咨询的 研究团队认为MBO、KPI、EVA甚至BSC的 绩效管理方法无一不关注指标，而指标大 家都知道仅仅是一种结果呈现形式而已。 做出绩效指标仅仅只是建立了通往战略目 标实现道路上的指示灯，指示灯仅仅是帮 助我们实现测量战略目标实现的程度，而 不是实现战略目标的直接措施。如果不能 将战略转化为行动，转化为员工的行动， 目标和指标只能互相“干瞪眼”。飞机不 起飞是永远也到不了目的地的。
OKR，O(Objectives)是目标，KR(Key Results)是行动，是直接实现目标的关键行 动。目标包含KPI指标和目标值，只不过这 里的KPI指标没有在吹毛求疵地追求KPI的 规范性，而是强调目标的可衡量性，不能 是空洞目标。比如在网站建设上，不能说 “计划让网站更漂亮”，必须说让网站的 “速度提高30%”，或是“用户交互程度 提升15%”。而且，Google要求目标需要 满足“有足够野心”和“稍微挑战人的舒 适度”的特点。
OKR重要的进步就在KR上，战略绩效 管理的十大核心理念中最重要的就是“所有 的目标都是通过行动实现的”。毫无疑问任 何目标的实现都必须通过行动，OKR要的不仅仅是“指示灯”，是在“指示灯”上的更进一步:行动。对走在路上的人来说，行动 才是度量目标实现进度的最好手段。
另外，谷歌在公司、团队、管理人、 普通员工层面，均设立目标。其中，团队 OKR中，团队工作优先等级有高低，并不是 单纯的个人OKR的集合，公司OKR则是整个 公司的大局计划。如此一来，OKR成为了能把整个公司的任务统一呈现出来的简单易行的组织工具，帮助公司全体员工保持一致的 努力方向。这一目标系统，使得公司在正轨 上运行。目标是公司下达的，而KR则是员 工自己提出来的，为了提出自己的KR，员 工必须学会思考、学会沟通、学会向上司、 同事、朋友、甚至家人去学习和请教。这就 是OKR的妙处所在。OKR不但充分调动人的 思考力，积极性，而且就连他身边的朋友和 家人的思考力也顺便一起利用了。上司在这 个过程中的核心任务就是帮助和启发下属确 保关键行动(KR)的直接性和可衡量性。