继上篇文章《形成绩效指标体系二》，KPI是组织上下认同的。
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

行隆咨询为九洲集团讲解绩效指标体系

不要追求所有指标的绝对量化，但是都必须是能够衡量的指标。
哈佛大学的教授罗伯特·卡普兰说过“没办法衡量的事物，你就没有办法管理它”。现实操作中往往越是管理基础薄弱的企业，就越追求指标的量化，因为基础薄弱，就会有很多的人为因素在里面，而指标越量化就越能减少这种因素。但是，并不是所有的工作和工作的所有方面都需要予以精确量化的。时间、成本和数量基本上都好量化，但很多要求质量的地方，往往较难量化。事实上，企业内部的管理工作，很多会反映到质量的好坏方面。
平衡计分卡中的“学习与发展”这一领域中的大多数指标，如优秀员工培养、人才结构调整、绩效管理推动等指标，确实是很难去量化的。而这些软性的指标又是一个企业在不同的时期的不同的选择。
例如“绩效管理推动”这一KPI，就很难被精确地量化。也许该指标可以通过提供每一考核周期的考核结果来量化这一指标，但这只是这一指标的一个很小的成果。而该指标所反映的成果往往体现在过程中，并最终反映到销售数量、成本降低等这些与数量和成本有关的指标上。在不可能做到足够精确的地方要求精确，这很可能是最大的不精确。所以，对这一类指标，最好的办法还是通过管理者的评估达到考核的目的。而过程则由实施考核的主体进行观察、记录来获得主要的评估依据。
还要有能力对量化的指标进行收集和整理，以便在对KPI进行检查的时候，有事实的依据。
在进行数据收集的时候，要明确各个指标的收集者，即考核指标的来源。同时要指定专人对整个公司的KPI进行管理。