作为一项让管理者颇感劳心费神的工作,绩效反馈面谈的任何一个细节都不可忽视。与每一位员工面对面地探讨其一段时期内的绩效考核结果,并分析原因,找到提升业绩的解决方案,本身就不是件易事;若还要让员工心悦诚服,则更是难上加难。忽视其中的任何一个细节,都会“失之毫厘,谬以千里”——成与败,似乎不仅仅在一线间。

行隆咨询为九洲医药集团绩效管理咨询现场
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绩效考核实质上是组织的管理者与员工之间的一项管理沟通活动,而绩效反馈面谈则为管理者和员工提供了一个更为正式的、面对面的平等沟通机会。通过这种沟通,使管理者可以进一步了解员工的实际工作情况,协助员工提升业绩;员工也可以了解到管理者的管理思路和计划,有利于促进管理者与员工之间相互了解和信任,提高管理的渗透力和工作效率。

同样都是在做绩效反馈面谈,但不同的做法,其结果却大相径庭。“有比较,才有鉴别”,我们不妨来看一组对比鲜明的绩效反馈面谈案例。

失败篇

(差五分钟下班,客服经理王明正收拾整理一天的文件,准备下班后去幼儿园接孩子,吴总走了进来)

吴总:王明,你现在不忙吧?考核结果你也知道了,我想就这件事与你谈一谈。

王明:吴总,我下班后还有点事……

吴总:没关系,我今晚上也有个应酬,咱们抓点儿紧。

王明(无奈地):那我就来。

(总经理办公室,办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在吴总对面坐下)

吴总:王明,绩效考核结果你也看到了……

(电话铃响,吴总拿起了电话,“喂,谁?啊,李总呀,几点开始?好,一定!……)

吴总(通话用了五分钟。放下电话,笑容满面的脸重新变得严肃起来):刚才我们谈到哪里了?

王明:谈到我的绩效考核结果。

吴总:喔,你上一年的工作嘛,总的来说还过得去,有些成绩还是可以肯定的。不过成绩只能说明过去,我就不多说了。我们今天主要来谈谈不足。王明,这可要引起你的充分重视呀,尽管你也完成了全年指标,但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺,以后得改进呀。

王明:您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具体指什么?

(电话铃再次响起,吴总接起电话,“啊,李总呀,改成六点了?好好,没事,就这样。”吴总放下电话)

吴总:王明,员工应该为领导分忧,可你非但不如此,还给我添了不少麻烦!

王明:我今年的工作指标都已经完成了,可考核结果……

吴总:考核结果怎么了?王明,别看我们公司人多,谁平时工作怎样,为人处事如何,我心里可是明镜似的。

王明(委屈地):我觉得您可能对我有些误会,是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突,弄得很不愉快……

吴总:你不要乱琢磨。你看看陈刚,人家是怎么处理同事关系的。王明(心想:怨不得他的各项考核结果都比我好):吴总,陈刚是个老好人,自然人缘好;但我是个业务型的人,比较踏实肯干,喜欢独立承担责任,自然会得罪一些人……

吴总:好了,李总又该催我了,今天就这样吧。年轻人,要多学习,多悟!

王明(依然一头雾水):……

吴总自顾陪客人吃饭去了,留下王明一个人愣在那里。

成功篇

吴总:小王,这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊,你什么时候比较方便?

王明:吴总,我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户,星期四以后事不多,您定吧。

吴总:我星期五也没有其他重要安排,那就星期五?上午九点怎样?

王明:没问题。

星期五之前,吴总认真准备了面谈可能用到的资料,他侧面向王明的同事了解了王明的个性,并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间,王明也对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思,并草拟了一份工作总结和未来发展计划。

(星期五上午九点,公司小会议室,宽敞明亮,吴总顺手关上了房门,在会议桌头上坐下,王明侧坐在吴总右侧)

吴总:小王,今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始之前,我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么?

王明:我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励,特别是在年底作为发放奖金的依据。不知我说的对不对,吴总?

吴总:你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差,这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。事实上,我们实行绩效考核,最终是希望在绩效考核后,能通过绩效面谈,将员工的绩效表现——优点和差距反馈给员工,使员工了解在过去一年中工作上的得与失,以明确下一步改进的方向;也提供一个沟通的机会,使领导了解部属工作的实际情况或困难,以确定可以提供哪些帮助。

王明(不好意思地):吴总,看来我理解得有些狭隘了。

吴总(宽容地笑笑):我们现在不又取得一致了吗?我们现在逐项讨论一下。你先做一下自我评价,看看我们的看法是否—致。

王明:去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务,但是效果不是很令人满意。我们制定了一系列的标准(双手把文件递给吴总),但满意客户的数量增幅仅为55%,距离我们80%的计划相去甚远。这一项我给自己“合格”。

吴总:事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想,我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故,但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善,这项我给你“优良”。

王明:谢谢吴总鼓励,我们一定努力。

吴总:下一个。

王明:在为领导和相关人员提供数据方面,我觉得做得还是不错的。我们从未提供不正确的数据,别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。

吴总:你们提供数据的准确性较高,这一点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善的地方,比如,你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀”的等级,可以给“优良”。你认为呢?……我想总的给你的评价应该是B+,你觉得呢?

王明:谢谢,我一定会更加努力的。

吴总:下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方,对此你有什么看法?

王明:我觉得我最大的优点是比较富有创造性,注重对下属的人性化管理,喜欢并用心培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作,缺乏有效的沟通。我今后的发展方向是做一个优秀的客服经理,培养一个坚强有力的团队,为公司创造更好的业绩。

吴总:我觉得你还有一个长处,就是懂得如何有效授权,知人善任;但有待改进的是你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信,你是一个有领导潜力的年轻人,你今后一定会成为公司的中坚力量。

王明:好的,谢谢吴总。

经验篇

两相对比,高下自明。两种截然不同的面谈,产生的效果会有天壤之别。此时,很多人都会不由得发出这样的疑问:作为管理者,应如何保证绩效反馈面谈的效果?事实上,答案并不复杂,实施绩效面谈的具体流程可参见图1.下面,我们重点来看一下整个绩效面谈中,容易被许多管理者忽略的一些细节。

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