沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，应此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们得一些启示，是我们必须学习和吸取的地方。

在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作区完成既定的目标。

摩托罗拉认为绩效管理有：确定绩效目标、不断提出信息反馈和评价、绩效评估的讨论/面谈、事实的收集、观察和记录、绩效诊断和提高等五个组成部分。

绩效计划在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：

确定并沟通绩效目标；

明确工作期望；

确定绩效评估标准；

讨论达到绩效的对策；

分析培训和发展需求；

确定掌握新技术和技能的方法。

在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，在摩托罗拉大约用一个季度的时间，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。

摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标（Business Goal）;一部分是行为目标（Behavior Standard）；这两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。

持续不断的绩效沟通。沟通应该贯串在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉的手机的广告词中也有体现：沟通无极限。它主要包括以下几个方面：

沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；

防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；

定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。

在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可；

事实的收集、观察和记录。为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：收集和绩效有关的信息和记录好的和不好的行为。

收集信息应该全面，好的和不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管和员工签字认可。以上两个过程一般在二、三季度完成。进入第四季度。也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检查一年绩效的时候了。

绩效评估会议。摩托罗拉的绩效评估会议时非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：

确定评估目的并列出讨论提纲；

对照绩效目标，分析绩效（表现）记录；

讨论存在问题的原因及成功的原因；

对今后应采取的措施达成共识，讨论进一步提高的方法；

对谈话进行总结，对员工取得成功的能力表现出信心。

最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。绩效诊断和提高。这个过程是用来诊断绩效系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：

确定绩效缺陷及原因；

通过指导解决问题；

绩效不只是员工的责任；

应该不断进行。

关于这一点，摩托罗拉也有一个非常有效的工具衡量，包括以下十个方面；

我有针对我工作的具体、明确的目标；

这些目标具有挑战性，但是合理（不太难，也不太容易）；

我认为这些目标对我有意义；

我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）；

我觉得那些绩效标准是恰当的，因为他们测量的是我应该做的事情；

在达到目标方面我做的如何，我能得到及时的反馈；

我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈；

公司给我提供了足够的资源（如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能；

当我达到目标时，我得到赞赏和认可；

奖励体系时公平的，我因为自己的成功而得到奖励。

以上所列的十项，每一项都有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补阙，改进和提高绩效管理的水平。 此外摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能也避免了在几分之差上的无休止的争论。