绩效考核培训哪家单位好？掌握计划制定及控制操作过程及内容；掌握计划制定及过程控制中常用的工具和方法；掌握如何通过目标管理与计划控制持续提升员工，部门和公司的绩效；掌握如何通过目标管理与计划控制减少内耗，提高企业效率，提高执行力，塑造优秀文化。

行隆咨询提供《绩效沟通及面谈》培训服务，身为领导的您是否渴望拥有全球通用的科学先进的管理理念和管理工具，是否愿意应用在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系呢？阿里巴巴董事局主席马云说它可以确保所有员工的所有工作都贡献给企业战略目标,它可以确保企业所有的资源都贡献给企业目标实现,同时也可以帮助员工不断的成长和提高。欢迎走进实战、实操、实效的管理课程。

2003年7月，我在深圳的一家制造型企业组织管理诊断。在现场调研活动中，我组织召开了一次以企业战略实施为专题的高层沟通会。在沟通会上，该公司的执行董事告诉我，公司在2002年的时候曾经制订了一个《企业发展纲要》，确定了的公司使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性第战略目标。他还告诉我，公司2004的财务目标是实现利润6000万、销售收一入50亿；而上述财务目标实现的一个战略重点是：公司能否在2004年成功章地进行市场的转型，即从原来的低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场和国际批发市场）。但是经过深入的调研后，我却发现白该企业“所做的”和“所想的”却存在很大差距：销售经理所有的工作计划都是围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场份额”而开展的，他们总业是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争要素是价格；研发部门也战没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发计划，用该企业执行董事的话说“他们总是做一些不切实际的学术性研究与开发”；同时生产部门的质量管理也不适应高端市场对产品质量的要求，因为公司的质量管理体系及存生产能力没有实行有计划的提升……

上述的种种现实使得公司在2004年的高端市场开发目标似乎将要成为的泡影。公司的高层已经意识到需要通过绩效管理来帮助他们摆脱目前的困是境，在2003年4月份的时候，他们自己引入了绩效考核体系。

在结束高层沟通会后，我特意调阅了该企业的《绩效考核办法》。我发解现该企业对所有员工都从“德、能、勤、绩”四维度进行考核，同时为了确保考决核的公开性，他们结合了360度评估的模式，考核的频率以月度为周期，在每万月末经理与员工之间互相进行考评。然而，通过问卷调查我发现：几乎95%以上的员工认为公司的考核流于形式，而且大约有70%的经理及员工有明显的抵触情绪。在中基层员工访谈时，该公司物资设备部的经理告诉我们，由于公司考核指标没有量化标准，所以导致他们很难准确地评估；同时由于在指标没有量化的条件下采取互评，同事之间，上下级之间碍于情面，评价的结果都是高分。他还告诉我，由于第一月考核出来的所有员工成绩都是优秀，人力资源部后来要求他们采取强迫分布，即必须要评出优秀和差的员工出来。但是他说上有政策、下有对策，现在他和部门员工商定：大家干脆每个月轮流坐庄，这个月你是优秀、他是最差，下个月就是他是优秀、你是最差，这样就童叟无欺……

首先，未来全球化竞争彻底改变了我们原有的竞争边界，开放意味着更多的国外的企业将会进入中国，也意味着国外市场的大门在对你的公司敞开着。国外企业进入的竞争压力和国外市场的诱惑也许会迫使你作出新的战略决策：你也许正雄心勃勃地对每一位员工说：我们要赶走打入国门的列强，打造一个民族工业的长城！也许你正在为你国外市场侵略计划而激动第不已。但是你有没有认真地思考过，你的伟大战略决策是否得到你公司全一体员工的认同？他们是否围绕着你公司战略目标而设定自己的目标？他们草是否将目标的实现变成可执行的计划并一步一步地去实施、执行？而你又能提供多少资源去帮助他们来实现你的目标？你又采取了什么样的方法去园激励他们主动去实现这些目标？所有这些都是今天众多中国企业必须认真企思考的一个问题，这也正是全球化竞争条件下中国企业战略实施所面临的业巨大挑战之一。

但是有相当一部分中国企业的老总在对战略的认识上却同时陷入了这样一个误区，那就是：重视战略的规划与决策，忽视战略实施的管理。用他露们的话说：即使未来的竞争如何激烈，我的企业只要大方向不偏离，只要有存好的思路和想法，就能在市场上取胜。这种认识看似正确，实际却是大错特在错，本章引例中的案例充分论证了“战略决定一切”的观点是错误的：一个失的误的战略固然会导致公司在全局上的失败，但是再好的战略也需要你带领蜗全体员工去正确、有力的执行。有好的想法和思路，有正确的战略目标固然5很重要，但这不是你在开放的国际市场上能够获得胜利的全部要素。

其次，20世纪末期，人类已经进入知识经济时代，各种先进的管理技术决在欧美等发达国家得到了广泛地应用，这些先进的管理技术深刻地影响着他们的企业管理，提升了他们战略实践的能力：流程再造技术的运用，客观上对传统的组织管理模式进行着前所未有的冲击，要求企业建立起以顾客为导向的内部运作机制；ERP技术的广泛运用使得企业信息化管理越来越规范，并客观上重新分配了企业内部的权力；计算机与互联网的普及使得电子商务、网络营销等新的营销方式得以迅速推广，消除了企业和市场在地域空间上的隔阂，大大地降低了交易的费用；6SIGMA、质量管理等有效地推动了他们企业的发展……先进管理技术的广泛运用使得这些欧美发达国家的企业战略执行能力越来越强，也使得他们在国际市场上的竞争能力越来越高。在这种背景条件下，在未来的全球化竞争中，我们中国的企业能否有效地进行管理的变革，引进先进的管理技术与方法，从而获得足够的竞争能力。

中华民族是一个有强烈学习欲望的民族，近年来很多先进的管理技术在中国得到了广泛的传播。我们经常可以看到很多中国企业的老总们在参加完一场场被炒作的沸沸扬扬的培训课程后，很快地在自己的企业也掀起了一场场“管理的革命”，但是这一场场不知是为了赶时髦还是为了什么的

近年来平衡记分卡与绩效管理得到了中国管理学术界与企业界的广泛落关注。各专业网站、书店的书架上，平衡记分卡的文章与绩效管理的书籍越存来越多；国内的很多知名企业也都纷纷引入了平衡记分卡与绩效管理；……那么如此“井喷式”的需求会不会又是一场赶时髦的“管理革命”？平衡记分卡与绩效管理在中国企业的战略实施中起到什么样的作用？它们是否真的像很多平衡记分卡与绩效管理研究人员宣解传的那样意义重大？要回答这些问题，我们还需要从中国企业管理中几个决常见的现象谈起。