薪酬设计岗位价值之营销中心，在我们咨询的过程中，还可以经常遇见这样的问题“既然在绩效评估中不能横向比较，那么岗位的价值怎么提现呢？”其实这是一个很简单的问题，我们只需要把绩效管理和薪酬福利管理结合起来考虑就可以了，在薪酬管理中我们专门会对岗位的价值进行评估作为薪酬设计的基础。举一个简单的例子，如果我们有1-1000来表示岗位的相对价值，1代表岗位相对价值最低，1000代表岗位相对价值最高。假设总经理岗位的相对价值是800，门卫的岗位相对价值是100，我们简单地把800和100分别作为他们的薪酬用来跟随考核浮动的基数，那么一个优秀的门卫绩效考核分数是4分（5分制）和一个绩效考核一般（3分）的总经理的绩效奖金分别是：门卫100×4/5=80，总经理800×3/5=480。这样一来，既能较为合理的反映出他们岗位的不同，也能反映出他们绩效考核结果的不同。

不但注重结果，更要注重过程。我们都知道，绩效管理最终是要达成企业的战略目标，所以结果非常重要。可是如果我们只有结果，而没有过程也很导致很多问题，一是即使结果完成的很好，我们很难精确知晓是什么使我们的结果完成的好，更难知道怎么去保持和改进。二是很只注重结果就会忽视过程中对人才的培养和发展，也就很难达到发展员工提高绩效的根本目的。绩效管理体现的是管理这个过程,它注重的是过程,通过过程来控制结果。以下是一家保险公司的电话营销中心，应用结果考核和结果与过程考核并重的考法方法前后的比较。

开始改电话营销中心的绩效管理工作重点落实在对电话营销人员最终销售业绩的定期考核，重视结果管理而忽略过程管理的绩效管理倾向。在这种模式下，管理人员主要通过对月底报表的统计分析，以月度保单数量和销售额为决定性的指标，来把握整个营销团队以及个人的绩效状况，结果出现了以下问题：

1、在营销业绩发生急剧变化的情况下，对于营销管理人员来说，如果缺乏平时对整个营销过程的全程监控，那么将难以迅速找出业绩下滑的成因所在。其间，不仅会涉及到时间成本、资金成本等问题，同时还将延误相关解决方案的出台，对项目的正常运转产生一定的影响。

2、由于员工个体之间存在成长周期的差异，每个员工的营销技巧优、劣势各有不同，单从最终销售业绩进行数字考核，难以发现导致业绩发生逆转的不同原因所在。

3、结果指标绩效管理会一定程度上将诱导为了从数量上达到业绩指标要求，从而单纯地依靠电话营销的概率销售来实现相关业绩指标，忽视了客户培育以及关系营销。

结果表明，从一个较长周期来看，单纯的结果KPI考核会严重降低营销业绩质量，并且在一定程度上造成数据资源的浪费以及运营成本的增加。

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