绩效管理尺度解决方法，行隆咨询在绩效管理培训“目标管理与绩效管理”中经常提到，在绩效管理的过程中常常出现这样的疑问，就是一个企业里面有四五个副总裁，每个副总裁分别给不同的部门或者子公司评分，由于不同的分管领导的尺度不同，尺度比较严紧的分管领导对下属评分偏低，尺度比较松的分管领导对下属的打分偏高。

行隆咨询为华峰集团讲解绩效管理尺度解决方法

然后就有的部门觉得这样很不公平。针对这样的问题，常见的解决办法有以下三种。
1.公司设定统一的评分指导原则，通过指导原则的落实来统一评分尺度。
以下是某企业在实施绩效管理过程中对绩效考核评分尺度的指导性要求。
5分=卓越，表现远远超过工作的期望和要求，获得省部级或者相当于省部级以上的奖励。
4分=优良，表现高于工作的既定期望和要求，获得市级以上的奖励或者相当于市级以上的奖励。
3分=良好，表现达到工作的既定期望和要求，即正常完成工作。
2分=欠佳，表现达到部分工作期望和要求。
1分=较差，表现未达到最低的工作要求。同时要求在评分时所有非3分的评分都必须有书面的、符合该原则要求的说明。
2.强制分布。
其实绩效管理的核心思想是不能横向比较，要与自己的工作和要求比较。为了避免横向比较，我们可以在每个分管领导分管的下属内部做强制分布，分为A、B、C三类；不显示具体的分数。对于分管部门比较少的分管领导所管辖的下属设定明确的进入A类和C类的标准。
3.绩效管理委员会平衡。
也有的公司，在对部门进行评分的时候，由绩效管理委员会开会一起商量确定分值。这样在一定程度上就很好地解决了这个问题。也有的现有分管领导评分，然后由公司的最高负责人做平衡。