近几年来医药行业面临很多挑战：研发成本攀升，药价下行压力加大，尤其是药企研发了那么多拯救生命的产品，却在公众和政府心中口碑不佳。药企与医生之间的来往虽然有正面作用，但其经济来往也充满利益冲突；代表鼓励医生多开药而获得奖金模式也不符合医学伦理；虽然欧美国家早已要求药企主动公布对医生的费用支付情况，但是药企传统模式仍然充满争议和灰色地带。

在一系列不合法营销曝光后葛兰素史克（GSK）做出了大胆的决定，在2013年正式宣布彻底改变原来与客户接触方式，完全把患者利益放在首位。

     GSK认为医生的处方决定应该完全基于临床治疗需要，药企与医生过于密切会妨碍医生做出最有利患者的决定。医药代表只需要向医生提供全面、客观和最新的产品信息即可。GSK不认为新模式改变了其商业目标，改变的只是实现目标的方法。

     在“患者至上”的原则下，GSK管理层通过拿掉销售团队的指标来避免利益冲突，销售新的奖金模式是基于个人销售技巧，客户反馈和整个医药部门总体的利润。

    GSK在全世界包括中国都放弃了给销售分配指标，只考核销售人员的产品知识、拜访行为和客户反馈；战略绩效管理专家上海行隆咨询根据自己专注绩效管理超过15年的经验指出：如果这些做的好，行动做得扎实，并且这些行动是经过检验可以直接实现目标，也就是当下最流行的OKR的思想。如果KRs都好了，那么销售指标想不好也难。所以GSK的变革是有理论基础的。辉瑞制药（Pfizer）在实施OKR的路上已经走在了前面。

    GSK已经不再支付医生讲课费，要么医生自己打车过来免费分享，要么是公司医学部主讲；更没有名目繁多的招待费、会务费。

    有人质疑这些措施的真实性，比如会不会把销售费打到员工工资或者员工自费招待客户。不相信这些措施能适合中国，不相信纯净的卖药能带来销售增长，不相信GSK会长期坚持。GSK的销量在过去几年确实疲软，但无论如何它在认真探索是价值亿万的真实商业案例。 GSK模式是如何设计的？效果如何？有什么收获和挑战？到底会坚持多久？ 就算欧美能成，在神奇的中国医药市场能成吗？

    例如公司会根据销售人员拜访客户的数量和质量进行评分，还会收集客户对销售人员拜访体验和质量的反馈，还会测试销售人员的产品知识、销售技巧和业务计划能力。GSK对销售人员又6大具体要求：

1. 1.     代表向客户沟通前是否掌握足够的产品知识？
2. 2.    代表是否有能力做有临床价值的讲述?
3. 3.    代表是否知道哪些推广活动能带来最大不同？
4. 4.    经理的学术知识是否能支持整个团队？
5. 5.    经理是否有能力培训代表做有临床价值的讲述?
6. 6.    经理是否能选择哪些推广活动能带来最大不同？

    从2016年起，GSK全球停止向医学专业人士支付讲课。GSK还会支付提供专家意见和参与临床试验的费用，但要求被支付者同意向公司外界公布费用详情。GSK仍然赞助一些知名的学术会议，但不再影响会议内容和自行选择参会人员，改由独立的专家委员会来决定会议内容和参会人员。为了避嫌，GSK也不再为专家讲课支付讲课费，而更多地由自己招聘的医生和医学部人员来介绍产品。