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绩效考核的定义是：组织的各级管理者通过某种手段，对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。
绩效考核与绩效管理的区别和联系，通过两者定义的比较，我们可以清楚地发现刚才提及的一点，即绩效考核只是企业整个绩效管理体系当中的一个管理环节，是一项管理的制度性工作。相比而言，绩效管理体系涉及的范围就广泛得多了，包括了凡是与绩效相关的所有管理方面的内容。
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行隆咨询为阿里巴巴绩效管理辅导现场 80/20法则还认为，当我们知道了原因和结果间的真实关系，我们很可能会惊讶于它们之间巨大的不平衡性。不管这种不平衡性达到何种程度，它都超出了我们之前的预期。主管们可能早就预感到经营某些产品会比经营其他产品更赚钱，但当了解其中真正的差异之后，他们仍会感到非常惊讶甚至哑然失声。再比如，教师们可能认为他们班上大多数违纪或者逃课行为是一小部分学生干的，但如果认真分析记录，就会发现违纪行为与违纪学生数量之间的不平衡远超出他们的想象。我们有时也会感到某些时段的时间比其他时段更加宝贵，但如果我们计算一下投入和产出就会发现二者间的差距异常巨大。
在企业界IBM是最早、最成功发现和运用80/20法则的公司之一。正是在IBM的带动下，20世纪60—70年代间成长起来的大多数计算机系统专家都熟悉了这一法则。1963年，IBM公司发现，一台电脑大约80％的工作时间是在执行大约20％的程序代码。该公司立即更新了它的操作软件，使这20％的程序代码更易于操作、更人性化。通过这一改革，在大多数应用领域，IBM公司的电脑比其竞争对手的产品更加高效、快捷。其他研发第二代个人电脑和应用软件的计算机公司，像苹果、莲花和微软等也在研发过程中运用了80/20法则。这就使得它们的电脑产品更便宜也更好用，从而极大地方便了新一代客户，包括原先对电脑敬而远之的“电脑盲”。
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行隆咨询为优宁维OKR管理咨询现场 只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和辅导功能，反馈的主要方式就是绩效面谈。通过绩效面谈，让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足，同时将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。
可是在企业调研的过程中，我们发现不是大家不愿意去面谈，而是在绩效面谈的现实中确实存在不少的难处，主要表现在以下几个方面：首先是由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。上司说你的考核分数是76分（百分制）可是他也说不出确切的、可以让下属信服的理由。自然也就是能混则混，能不谈就不谈了，免得给自己找麻烦。
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行隆咨询为某金融公司绩效管理咨询现场 我觉得从前面讲到的，就是说人性是相同的，不仅是相同的，而且是不变的，人性是不变的，我就是指最根本趋利避害的这个本性是不会改变的。那么，从这一点出发，我们甚至可以得出这样一个结论，人力资源管理没有什么新问题，就是这个根本的老问题，就是解决趋利避害的问题。过去确实有这样一种说法说管理没有新问题，因为人性不变。从这个角度来说，由于人性的共性不变，所以人力资源管理没有新问题，这个话说得绝对，我们是从这个角度来说的。当然了，管理还要涉及到一些很具体的问题，同时间、空间，不同的对象，有很多的具体问题。但是，那些问题是派生出来的，和一定时间，一定地点条件下产生的一些问题，但是根本问题是不变的。这一点我们搞人力资源管理的人应该还是要清楚的，就是抓住最根本的问题。
虽然人的根本的共性是不变的，但是随着人力文明的发展，人性的表现形式在变化。比如说在我们国家以农耕为文明、封建社会制度的条件下，有两个东西表现很突出，一个就是关系，一个就是面子。美国哈佛大学原来东亚研究所的所长，现在已经去世了，他说过一句话，他说要想融入中国的社会，了解中国的政治，必须搞清楚两个问题，一个是中国的关系问题，一个是面子问题。关系的问题是怎么产生的呢？大家知道儒家的思想出发点叫做亲亲，就是关爱你的亲人，儒家的思想是从这里出来的。首先一开始就是关爱自己的亲人，最亲人的莫过于是父母、子女，从这里开始，然后逐渐的外推，推到兄弟姐妹，然后是叔伯，表姐、表妹这一套，然后再同乡、同学、朋友，是这样一步一步推出来的。这是儒家的思想体系。那么，这个思想体系，它的操作性很强，很容易被接受。所以，也很容易得到认同。那么，从这个出来以后，关系问题就越来越重要了，中国人就讲究自己人，圈子里面的人，非常重视这一点。而对于圈子外面的人，包括一些公共的关系就不太重视。趋利避害这个共性虽然没有变，但是由于社会条件不同，表现形式就不同了。就举这样一个例子，面子问题也是这样的，中国人太讲面子了，死要面子，活受罪，顾了面子，丢了礼子了，诸如此类，面子问题就跟假的东西联系在一起，假的东西很多。中国的传统文化当中有很多优点，但是有一个不足之处，就是侧重于研究善恶这个问题，什么是善的，什么是恶的，而对于真和假这个问题，研究得不够。这是中国的文化和西方的文化很重要的区别，西方文化特别强调真和加这个问题，中国的传统文化里面对善恶问题特别重视。但是，大家知道，善和恶的标准是很难判断的，它有很大的不确定性。有时候，你认为是善的东西，他不见得认为是善的，这难取得认同。但是，真假问题就不是了，很明确，真就是真，假就是假。大家知道百岁老人巴金在去世之前，强调三个字：“说真话”，巴金的三字经，只要大家都说真话，问题就解决了。这是我随便举的一个例子。
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虽然人的根本的共性是不变的，但是随着人力文明的发展，人性的表现形式在变化。比如说在我们国家以农耕为文明、封建社会制度的条件下，有两个东西表现很突出，一个就是关系，一个就是面子。美国哈佛大学原来东亚研究所的所长，现在已经去世了，他说过一句话，他说要想融入中国的社会，了解中国的政治，必须搞清楚两个问题，一个是中国的关系问题，一个是面子问题。关系的问题是怎么产生的呢？大家知道儒家的思想出发点叫做亲亲，就是关爱你的亲人，儒家的思想是从这里出来的。首先一开始就是关爱自己的亲人，最亲人的莫过于是父母、子女，从这里开始，然后逐渐的外推，推到兄弟姐妹，然后是叔伯，表姐、表妹这一套，然后再同乡、同学、朋友，是这样一步一步推出来的。这是儒家的思想体系。那么，这个思想体系，它的操作性很强，很容易被接受。所以，也很容易得到认同。那么，从这个出来以后，关系问题就越来越重要了，中国人就讲究自己人，圈子里面的人，非常重视这一点。而对于圈子外面的人，包括一些公共的关系就不太重视。趋利避害这个共性虽然没有变，但是由于社会条件不同，表现形式就不同了。就举这样一个例子，面子问题也是这样的，中国人太讲面子了，死要面子，活受罪，顾了面子，丢了礼子了，诸如此类，面子问题就跟假的东西联系在一起，假的东西很多。中国的传统文化当中有很多优点，但是有一个不足之处，就是侧重于研究善恶这个问题，什么是善的，什么是恶的，而对于真和假这个问题，研究得不够。这是中国的文化和西方的文化很重要的区别，西方文化特别强调真和加这个问题，中国的传统文化里面对善恶问题特别重视。但是，大家知道，善和恶的标准是很难判断的，它有很大的不确定性。有时候，你认为是善的东西，他不见得认为是善的，这难取得认同。但是，真假问题就不是了，很明确，真就是真，假就是假。大家知道百岁老人巴金在去世之前，强调三个字：“说真话”，巴金的三字经，只要大家都说真话，问题就解决了。这是我随便举的一个例子。
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行隆咨询为镒辰集团绩效管理辅导现场 蒙牛向海尔学习海尔的绩效管理OEC的案例就很好地说明了绩效管理制度的重要性。如果这时候蒙牛特别是牛根生不能坚持下去，那么蒙牛的绩效管理必定失败。具体内容如下：
如今OEC已转变成了具有蒙牛特色的管理。OEC是英文Over all Every Control and Clear的缩写，即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。在海尔，OEC制度规定海尔员工每天的工作每天完成，每天工作后要清理、检查并且每天有所提高，即要求“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”，以保证事物向预定目标发展。在这一管理模式下，“人人有事，事事有人”。责权利的紧密挂钩，促使海尔的企业管理制度得到不折不扣的执行，企业运作实现了高度规范化。
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如今OEC已转变成了具有蒙牛特色的管理。OEC是英文Over all Every Control and Clear的缩写，即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。在海尔，OEC制度规定海尔员工每天的工作每天完成，每天工作后要清理、检查并且每天有所提高，即要求“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”，以保证事物向预定目标发展。在这一管理模式下，“人人有事，事事有人”。责权利的紧密挂钩，促使海尔的企业管理制度得到不折不扣的执行，企业运作实现了高度规范化。
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行隆咨询为中力阀门绩效管理咨询现场 平衡计分卡的成功实施是有条件的。近来有很多国内的企业在推行平衡计分卡，可是往往失败或者效果不理想。很大部分的原因是因为不了解成功推行平衡计分卡是需要企业具备管理基础的。这些基础主要包括以下几个方面的内容：一是明确的企业战略，平衡计分卡的源头来源于企业战略。二是明确的流程和职责，实施平衡计分卡的过程中指标的分解依据为上级指标和岗位（或者部门）职责。三是信息数据的收集及整理渠道和手段比较完善，很多企业在实施的过程中数据收集不全或者不真就是由于这个原因。
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行隆咨询为国家计算机中心绩效管理辅导现场 运营流程是内部价值链的第二部分，代表了生产与发送产品产流程。运营流程从客户订单开始，结束于产品发送至客户。这些流程强调效率、连贯、及时性。我们可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标。如处理过程中的缺陷率、产出比率（产出的产品与投入的本材料之比）、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标。
售后服务流程是内部价值链的最后一个流程，是售后的客户服务。售后服务流程包括售后保证、保修和退还、账款回收管理。公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务，以提升公司的形象和市场占有率。
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行隆咨询为建筑行业绩效管理辅导现场 沟通是信息传递的重要方式，我们通常所做的管理工作无不是在沟通，颁布制度是在沟通，开会是在沟通，演讲是在沟通，新闻发布会是在沟通，辅导员工是在沟通，找员工谈心则是更直接的沟通。通过沟通，信息在各级经理和员工之间得以传播。管理工作的开展在很大程度地讲通过从上到下的层层沟通进行的。无论是组织与组织、部门与部门之间，还是领导与下属之间沟通，信息交流的主客体都是人，那么在绩效管理的过程中如何做到有效的沟通呢？以下是笔者的一些感悟拿出来和大家分享。
首先要做好沟通前的准备工作，沟通内容要明确。缺乏沟通前的准备工作，势必造成沟通过程中“东扯葫芦西扯瓢”的局面，既浪费了沟通双方的工作时间、又不利于问题的解决。因此有效的沟通要有清晰的沟通主线，明确的沟通主题，事先安排好沟通提纲，先讲啥，后说啥，做到心中有数，切勿给对方留下管理者沟通走过场、瞎聊的印象。同时，要讲求沟通的艺术性，比如说管理者与下属沟通工作中，要首先考虑到人的心理的承受能力，先肯定其成绩和好的方面，再指出其不足及改进方向。沟通中要多体现人文关怀，才能利于沟通目的达到。
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首先要做好沟通前的准备工作，沟通内容要明确。缺乏沟通前的准备工作，势必造成沟通过程中“东扯葫芦西扯瓢”的局面，既浪费了沟通双方的工作时间、又不利于问题的解决。因此有效的沟通要有清晰的沟通主线，明确的沟通主题，事先安排好沟通提纲，先讲啥，后说啥，做到心中有数，切勿给对方留下管理者沟通走过场、瞎聊的印象。同时，要讲求沟通的艺术性，比如说管理者与下属沟通工作中，要首先考虑到人的心理的承受能力，先肯定其成绩和好的方面，再指出其不足及改进方向。沟通中要多体现人文关怀，才能利于沟通目的达到。
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行隆咨询为博维康绩效管理咨询现场 绩效管理是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动，应该建立开放式的沟通网络。根据绩效管理的特点，最好采用全通道式的沟通网络，该网络应由众多的沟通渠道组成。例如，某医药制造企业对其针剂车间的主任的绩效进行管理，可能需要在车间主任、生产部经理、制定战略的高层决策者、人力资源部经理、质量部检验人员之间进行沟通，使意见和信息资料公开。而这种沟通一旦采用开放式、全通道式的网络，其复杂性必然很高。
绩效管理难以实施的症结之一在于沟通不畅。而沟通不畅可能是由于上述要素中的部分要素所引起的。而且，从绩效管理的流程来看，绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始，而是贯穿于整个绩效管理过程中，持续不断的进行，并且是双向的沟通。
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绩效管理难以实施的症结之一在于沟通不畅。而沟通不畅可能是由于上述要素中的部分要素所引起的。而且，从绩效管理的流程来看，绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始，而是贯穿于整个绩效管理过程中，持续不断的进行，并且是双向的沟通。
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行隆咨询为快鱼服饰绩效管理辅导现场 反馈是绩效管理中非常重要的环节，很多人都以为只有绩效考核结束后才做反馈，这是一大误区，其实反馈伴随着绩效管理的全过程，它是绩效管理的出发点和落脚点。没有反馈员工就不可能有真正的提升和发展。由于被评估者的性格、文化背景、成长经历、智力水平、自我认知的需求和方式不同，会导致以同样的方式反馈的同样的问题，出现不同的反应。因此，为了达到积极的效果，在进行反馈之前，就需要对员工进行研究，针对不同的员工，确定不同的反馈方式。
对员工的分析和研究包括以下几种形式：①日常观察，要加强对员工的观察，通过对其行为举止、言谈习惯、在工作中的表现以及与其他员工之间的交往来确定其性格特征。②交往探讨，经常与员工接触，这就有了深入了解员工的机会。通过这种直接交往能更加深入地了解员工，认识员工。③间接了解员工，由于员工的一些性格细节不易被掌握，可通过对反馈对象熟悉的员工来进一步了解。有了这些资料以后，再结合员工的文化背景、成长经历以及成长环境，就可以深入了解员工了，知道他喜欢什么，讨厌什么，忌讳什么，有什么样的东西可以接受，对什么样的反馈方式不能接受。
熟悉员工以后，就要根据不同类型的员工选择不同的反馈方法，就是一个反馈方法选择和运用的问题了。反馈的过程实际也是一个沟通的过程。因此在反馈时可以采用正式反馈，也可以采用非正式反馈，既可以通过正式的沟通方式，也可以采用非正式的沟通方式。
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对员工的分析和研究包括以下几种形式：①日常观察，要加强对员工的观察，通过对其行为举止、言谈习惯、在工作中的表现以及与其他员工之间的交往来确定其性格特征。②交往探讨，经常与员工接触，这就有了深入了解员工的机会。通过这种直接交往能更加深入地了解员工，认识员工。③间接了解员工，由于员工的一些性格细节不易被掌握，可通过对反馈对象熟悉的员工来进一步了解。有了这些资料以后，再结合员工的文化背景、成长经历以及成长环境，就可以深入了解员工了，知道他喜欢什么，讨厌什么，忌讳什么，有什么样的东西可以接受，对什么样的反馈方式不能接受。
熟悉员工以后，就要根据不同类型的员工选择不同的反馈方法，就是一个反馈方法选择和运用的问题了。反馈的过程实际也是一个沟通的过程。因此在反馈时可以采用正式反馈，也可以采用非正式反馈，既可以通过正式的沟通方式，也可以采用非正式的沟通方式。
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《OKR管理咨询》。
行隆咨询为九洲医药绩效管理咨询现场 有些人认为，绩效实施是员工自己的事情，管理者的角色主要是监督控制。这种把管理者和员工完全脱节的观点显然是错误的。作为一个团队，每个员工出色的完成业绩，那么整个团队的业绩才会完成，管理者的业绩也就完成了，如果员工不能完成业绩，管理者的业绩无从谈起。因此管理者应该认识到绩效实施阶段管理者的主要角色是实施辅导，帮助下属完成业绩目标，同时要密切关注下属目标完成情况，当外部环境和内部条件发生重大变化时，应给予下属更多的支持，如预料预计目标没有实现的可能时，要及时修改绩效目标。
还有人认为，花费时间和精力记录员工的绩效是一种浪费。诚然记录员工的绩效要占用管理者一定的时间和精力，但是这样的成本是绩效管理顺利实施所必须的。因为绩效期末进行绩效考核评估时，管理者应该拿出事实依据，这样考核结果才能公正客观，员工也才会口服心服，减少考核争议的发生，有利于提高员工的绩效。
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绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成绩效利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现共同努力。在绩效辅导实施阶段，持续不断的绩效沟通辅导以及绩效信息收集是最重要的两个方面。绩效沟通辅导是保证员工完成绩效计划的重要手段，而绩效信息收集一方面是使管理者及时掌握员工绩效实施状况，另外也是为了绩效考核评估积累数据。行隆咨询是家OKR咨询公司，提供宁波OKR咨询服务，推荐产品有《OKR管理咨询》。
行隆咨询为九洲医药绩效管理咨询现场 有些人认为，绩效实施是员工自己的事情，管理者的角色主要是监督控制。这种把管理者和员工完全脱节的观点显然是错误的。作为一个团队，每个员工出色的完成业绩，那么整个团队的业绩才会完成，管理者的业绩也就完成了，如果员工不能完成业绩，管理者的业绩无从谈起。因此管理者应该认识到绩效实施阶段管理者的主要角色是实施辅导，帮助下属完成业绩目标，同时要密切关注下属目标完成情况，当外部环境和内部条件发生重大变化时，应给予下属更多的支持，如预料预计目标没有实现的可能时，要及时修改绩效目标。
还有人认为，花费时间和精力记录员工的绩效是一种浪费。诚然记录员工的绩效要占用管理者一定的时间和精力，但是这样的成本是绩效管理顺利实施所必须的。因为绩效期末进行绩效考核评估时，管理者应该拿出事实依据，这样考核结果才能公正客观，员工也才会口服心服，减少考核争议的发生，有利于提高员工的绩效。
绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成绩效利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现共同努力。在绩效辅导实施阶段，持续不断的绩效沟通辅导以及绩效信息收集是最重要的两个方面。绩效沟通辅导是保证员工完成绩效计划的重要手段，而绩效信息收集一方面是使管理者及时掌握员工绩效实施状况，另外也是为了绩效考核评估积累数据。
13818006216
021-60343328
