深圳OKR管理咨询体系咨询有吗？不知道该如何设定关键绩效指标（KPI）；设定的关键绩效指标不能很好的贯彻和执行企业的战略；主管的追求所有指标的量化，为量化而量化，指标复杂、晦涩难懂，很难执行；指标设定不科学，KPI体系无法正常运行。

行隆咨询提供关键绩效指标法KPI服务，行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验，帮助企业梳理战略，明确企业目标，应用目标层层分解工具，将目标层层分解到部门和员工，形成公司的目标指标体系，然后结合公司实际设计公司的目标管理运行体系。最后培训企业成功实施。

揭示平衡计分卡四个维度“真实面目”的研究者们进一步对平衡计分卡提出质疑：四个维度，够吗？这种利益相关者理论的推崇者质疑平衡计分卡的理由是：无论现在还是将来，对于企业而言能否获得长期生存与繁荣途径是考虑并满足所有重要利益相关者的需求。而一个企业仅仅关注两三个利益相关者仍旧缺乏长期生存和繁荣的必要条件，因为处于不同行业的企业，在同一行业中的不同企业，甚至是同一企业在不同的发展阶段要关注的利益相关者是不一样的，从来就不存在能够放之四海而皆准的利益相关者标杆，因此计分卡也不应当存在放之四海而皆准的所谓“四个维度模板”，四个维度并不能完全、充分地描述、解释企业的战略。

为了验证从利益相关者角度描述、管理企业战略的重要性，利益相关者推崇者们还列举了案例：被号称应用平衡计分卡经典案例的公司——可口可乐公司，在1999年几乎与其主要的利益相关者群体——消费者、零售商、装瓶者、定规者、股东、经理及员工——的每一个成员都发生冲突，被称为“可口可乐恐怖的一年”。

1999年2月，由于远东和俄罗斯问题，去年利润由41亿美元下降到34亿美元；在2升瓶装可口可乐每瓶价格提升10个便士的问题上与英国零售商发生了争执；

1999年3月被《财富》杂志提名为美国第二受尊敬的公司；

1999年5月被迫从根本上调整185万美元对吉百利史威士品牌的授权。欧洲执行委员会提出警告，公司将由于没有为授权寻求来自竞争监督者的许可而面临巨额罚款；

1999年6月由于污染问题而被迫收回和销毁在比利时、法国、荷兰和卢森堡的1700万箱可乐，200多名顾客抱怨因此而生病，而可口可乐公司对此事的处理被公众反映为拖延和缺乏同情心，可口可乐公司形象受损，事业部承受了10300万美元的额外成本；

1999年7月由于竞争者抱怨，欧洲执行委员会突袭了可口可乐的部分欧洲办事处，调查其使用了不当竞争；可口可乐Amatil公司由于违背国家的法律受到澳洲竞争和消费者委员会的调查；

1999年8月意大利竞争机构控告可口可乐公司滥用垄断地位违反竞争规则；

1999年9月在亚特兰大四个黑人员工因种族歧视问题控诉公司；公司的市场股本在过去3个月下跌了340亿美元；

1999年10月百事可乐公司在美国对可口可乐公司提出诉讼，抗议其冷饮柜使用权的不公平分销控制；

1999年11月被比利时法院责令停止促销；因为价格问题引起了瓶装商的抗议；法国政府拒绝了可口可乐公司收购佩尔诺里卡尔饮料的要求；

1999年12月可口可乐公司因为市场行为被意大利罚款1600万美元；
可口可乐公司主席兼首席执行官道格拉斯·艾维斯特因一系列遗憾事件宣布辞职，具有讽刺意义的是在其宣布辞职后的第二天，公司被《金融时报》提名为世界第三最受尊敬的公司；

2000年1月智利反托拉斯委员会对其在软饮料市场上的主导地位进行调查；可口可乐北欧总经理被解雇；公司利润比去年下降31%；公司在全球范围内宣布削减6000个工作岗位；

2000年2月《财富》从10大最受尊敬的公司名单中划去了可口可乐公司的名字。
上述资料显示，就是这样一个被各媒体誉为“平衡计分卡应用经典案例”的国际公司，在1999年却遭受了一场因利益相关者关系问题而引发的灾难。忽视利益相关者的需求使得可口可乐公司“雷达系统”处于一个不合理的位置以全面追踪企业的战略成功因素，最终导致了其主席兼首席执行官的辞职。

面对一些利益相关者的质疑，一些平衡计分卡的推崇者试图将供应商、公众的期望纳入客户维度，但是利益相关者的推崇者认为这种解释有牵强附会之嫌；罗伯特·S.卡普兰和大卫·P.诺顿在他们关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》中也阐述过其对突破四个维度的认同：“四个方面足够了吗？平衡计分卡的四个方面应用于广泛类别的公司和产业，都被证明是有效的。但是这四个方面应当被看成样板，而不是紧身衣，没有数学定理规定这四个方面既是必要的，又是充分的……以一家化工公司为例，该公司想要创立一个全新的计分卡维度，以反映环境方面的考虑。我们提出了疑问：环保虽然重要，但是并不是你公司的竞争优势的基础。公司的总裁和其他高级职员立即反映：我们不同意这个看法……