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行隆咨询《战略绩效管理咨询之促发展(3.0)》咨询服务，战略绩效管理咨询3.0是战略绩效管理咨询2.0的升级版，针对已经练好内功的组织，行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的至尊版。3.0着眼组织发展空间和发展潜力的挖掘与捕捉，或为新区域，新市场，或为新产品，新模式；或为横向一体化，或为纵向一体化，或为转型发展，或为跨界发展等等；行隆咨询帮助客户明确发展空间后，进一步帮助客户明确发展的关键成功因素，建立发展策略并对接战略绩效管理系统。

在平衡计分卡推进之前，股份公司已经进行了整体的战略咨询，战略地图主要采取研讨会的形式开展。在会议上，咨询顾问结合前期战略咨询的结果，首先明确了各SBU战略地图绘制的思路。以ABC股份公司第一事业部为例。

根据财务类的战略目标，ABC股份公司的战略地图分析重要分为三条主线开展：主营业务收入主线、成本控制主线、流程资金周转控制主线。下面我们以主营业务收入提升主线为例，来阐述整体的分析思路：

分析如何主营业务收入，首先要求ABC股份公司回答一个问题：那就是我们的客户是谁？在研讨会议上，咨询顾问指出：企业界定自己特定的客户群体不能仅仅考虑市场现状及其市场未来的发展趋势，还要考虑企业自身所具备的核心能力高级经理们必须培养出战略思维的能力。在咨询顾问的引导下，经过缜密的讨论后，ABC股份公司认为第一事业部的客户群体应当聚焦于：日产1500吨以上的水泥熟料厂、铁合金厂、电厂等。

在完成客户聚焦后，咨询顾问开始运用市场/业务矩阵模型引导参加研讨人员：在未来3~5年之中，第一事业部工程总承包业务的增长是通过何种市场手段来实现的？

中国企业实践案例在研讨过程中，ABC的高层一致认为：虽然公司也曾经对市场进行了整体规划，但是分析的深度还是不够。经过认真讨论分析后，得出的结论是：未来3~5年之内，ABC公司第一事业部总体主营业务收入的增长主要应当通过策略二和策略三实现，即在国内市场不断挖掘客户，保持国内市场业务收入量；进军国际市场，获得国外市场工程总承包业务的快速增长。

完成市场/业务组合分析后，咨询顾问继续引导参加研讨的人员：国外在华xx材料制造企业、国内大客户xx材料制造企业在选择工程总承包商时会关注哪些要素呢？即ABC公司第一事业部的客户价值主张是什么？研讨会议得出最终结论，并将客户价值主张按其重要性进行了排序：

价格、使用周期、交货期、售服。同时ABC的高层结合自己的核心能力分析认为，产品使用周期和交货期是自己在未来竞争中能获得胜利的两个重要竞争砝码，同时售后服务是自己目前的短板，需要重点改进与提升。客户价值主张不仅仅是外部客户更重要的是内部客户之间的战略协同，所谓内部客户是指集团总部部门与其他事业部对第一事业部横向战略协同的要求。
在完成客户价值主张分析后，咨询顾问根据事业部价值链流程梳理的结果，开始引导研讨人员寻找实现客户价值主张内部驱动因素与对策，并推导出核心衡量指标。
在完成战略地图研讨会后，管理咨询项目组确定了研发创新、优良供应商管理、卓越制造和绩优服务四个内部运营的战略主题。每个战略主题由若干个具体的行动对策和核心衡量指标组成。在此基础上，管理咨询项目组绘制了ABC公司第一事业部的业务战略地图并与ABC公司的高层进行了确认。
中国ABC股份有限公司第一事业部战略地图远景的战略目标必须转化为可操作的语言及近期的“责任机制”，在完成战略地图的分析后，管理咨询顾问根据继续引导ABC公司第一事业部制中国企业实践案例订了中长期的经营计划（即“平衡计分卡”、“战略行动计划表”）。并根据计划年度的工作重点（例如国际市场开发属于非计划年度的工作内容）设定事业部层面的计划年度的考核指标，它是事业部“经营绩效计划”设计最为重要的一项内容。
经营绩效计划编制（部门与事业部层），绩效指标的推导与设计是“经营绩效计划”编制最主要的内容之一。本次项目部门指标收集主要从以下三个方面开展：
1.公司指标体系分解
按照常规的操作程序，公司指标体系的分解我们是采取研讨会的方式展开的。管理咨询项目小组事先提供了分解的工具“指标分解矩阵表”并详细说明了使用规则。ABC公司项目小组成员参加了指标分解的整个过程。
在分解过程中，咨询项目组长要求ABC公司项目小组充分发表自己的看法以求获得最充分的沟通，并一再强调：各个部门对指标的驱动力是分解的唯一依据。
2.内部利益相关者分析
进行公司指标体系分解后，管理咨询项目小组又开始与ABC公司的项目小组共同进行利益相关者分析（在分析会议召开之前，利益相关者分析的调查问卷已经收集上来并进行了整理）。
3.部门职能推导
部门职能推导也是本次咨询项目部门考核指标设计的一个重要来源。
对于本次咨询项目的一个难点就是：如何推导职能部门，例如财务、人力资源、行政后勤等部门的考核指标，因为这些类别部门的考核指标难以完全量化。咨询项目小组运用五因素分析法，从部门职能成功推导出400多个部门级的指标。
在初步获得ABC公司各部门的指标体系后，管理咨询项目小组开始对从三个维度收集上来的所有指标进行筛选、删除、合并。随后按照滞后/结果性原则，选择出考核指标（部门层面的考核指标大部分都是那些能反映部门策略重点的滞后/结果性指标）。为了确保各考核指标的实际操作性，管理咨询项目小组要对所有考核指标进行检视，替代或剔除一些不具备实操性的考核指标。在完成上述工作后，管理咨询小组开始准备进行各部门考核指标的“指标解释表”。
在完成部门考核指标的设计后，管理咨询项目组指导ABC公司各部门将各自关键的行动计划与考核指标对接起来。