南通薪酬体系设计哪家企业好？不知道该如何设定关键绩效指标（KPI）；设定的关键绩效指标不能很好的贯彻和执行企业的战略；主管的追求所有指标的量化，为量化而量化，指标复杂、晦涩难懂，很难执行；指标设定不科学，KPI体系无法正常运行；

行隆咨询提供《关键绩效指标法KPI》咨询服务，行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验，帮助企业梳理战略，明确企业目标，应用目标层层分解工具，将目标层层分解到部门和员工，形成公司的目标指标体系，然后结合公司实际设计公司的目标管理运行体系。最后培训企业成功实施。

第一阶段：试运行。1.方案宣贯（2个月）。2.战略绩效管理试运行（6~10个月）。3.模拟考核（6个月~10个月）。

第二阶段：正式运行。将考核结果与回报对接在12个月后，该公司的战略绩效实施进入了正式运行阶段，除了坚持在试运行阶段持续改进的战略绩效流程外，最重要的工作就是将考核结果与回报对接起来：各级经理与员工的固定薪资增长、浮动奖金计算、职业发展等等都与战略绩效对接起来。

战略绩效变革点要注意的几点问题

施重在战略绩效实施中，你和你的推进小组重点要注意以下几点问题：

1.正确处理战略绩效与其他管理系统变革之间的关系

“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行”要求我们能正确处理“战略绩效主线”与其他管理系统如集团管控模式、流程再造、组织架构、人力资源管理、经营计划与财务预算之间的关系，这些都是实施战略绩效内部和外部条件的支持和保证。
战略绩效与经营计划、财务预算、战略绩效管理与经营计划、财务预算之间存在着不可割裂的关系：

首先，经营计划与财务预算管理是将既定战略目标通过预算的形式加以量化，以确保公司战略目标最终实现的保证。它不仅包含传统意义上财务预算的各个方面，而且还必须包含公司与部门的年度经营计划，它将形成公司及部门关键绩效指标数据的主要来源。很多中国企业无法成功推进战略绩效管理项目与预算支持缺失有着直接的关系。

其次，在绩效管理的循环中，经营计划与财务预算在为绩效计划与目标设定提供参照的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果进行指导与反馈，并修正原有的计划与目标，确保计划与目标更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

再次，计划与预算也是进行绩效考核的基础和依据。良好的预算体系有利于指标值界定精确，只有将各个指标的目标指标值与挑战值指标制订得合理，才可以在计划期末进行有效的比较、衡量。

战略绩效与流程管理，战略绩效管理与流程管理有着十分密切的关系，首先战略绩效管理体系设计需要流程的支持，而有效流程实施则需要战略绩效“责任机制”的牵引。战略绩效管理与流程优化在设计操作上的对接点主要体现在两个方面：一是在绘制战略地图中将其与流程规划对接；二是将流程绩效落实到各层级的绩效指标上去。

首先，在描述战略时，无论是集团公司战略地图，还是业务单元、部门战略地图，都可以将战略地图与流程对接，以分析、确定战略目标和实现关键含战略的举措。在集团层面主要分析战略目标与集团管控等流程对接，确定集团战略的关键举措；而在业务单元战略地图层面，则主要将业务单元的战略目标与业务单元的运营流程对接，确定业务单元层面战略的关键举措；战略地图层面，则需要将部门的职能战略目标与部门主导的流程进行易对接，分析部门战略地图的关键战略举措。

其次，在分解各层级的绩效指标时（尤其是分解部门以下层级的指标），流程绩效往往是部门指标收集的重要来源之一。而运用“流程五因素分析推进法”，结合流程图可以为我们收集流程绩效指标提供帮助。