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行隆咨询为优宁维生物绩效管理咨询现场
行隆咨询为优宁维生物绩效管理咨询现场

行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之促发展(3.0)》咨询服务,战略绩效管理咨询3.0是战略绩效管理咨询2.0的升级版,针对已经练好内功的组织,行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的至尊版。3.0着眼组织发展空间和发展潜力的挖掘与捕捉,或为新区域,新市场,或为新产品,新模式;或为横向一体化,或为纵向一体化,或为转型发展,或为跨界发展等等;行隆咨询帮助客户明确发展空间后,进一步帮助客户明确发展的关键成功因素,建立发展策略并对接战略绩效管理系统。

积极地组织内部人员的支持与配合战略绩效管理的实施推进,对于一个企业来说是一次去旧迎新的管理革命。它的引进和实施必然要求你公司各级人员的支持与配合。

首先,公司高层应当充分地倡导,因为高层是你公司的大脑和指挥部。在中国企业,你公司中层和基层都在看他们的意愿而工作。高层的倡导不是仅仅停留在口号上,而应落实到行动上,以自己的行动来充分地表明他们对战略绩效管理的重视程度。他们的行动有:

主动发起战略绩效管理革命;主导公司战略梳理;在操作过程中的积极参与和大力支持;合理授权,战略绩效管理小组应该被其赋予足够的资源和权力;主动与下级沟通,做好员工的思想教育。

其次,中层的参与也是战略绩效管理实践的重要保证。公司战略制订参谋建议、公司指标体系分解、部门指标分解、下级员工绩效制订、日常的绩效指导与反馈、KPI信息收集、下级员工考核与回报建议等等都需要中层的参与。也可以这样说,战略绩效管理每个环节的工作都和中层经理们的参与程度息息相关。根据我们的经验,一个企业中层干部能不能掌握战略绩5效管理的理论原理、方法与工具的使用,往往是战略绩效管理项目引进成败与否的关键!

最后,基层的理解和配合也是战略绩效管理的成功实践保证,公司的绩效、部门的绩效最终都要落实到你公司每一个员工的目标计划卡与绩效合同上去。是员工在你们的领导下,创造着你公司一次又一次的辉煌创举。

试想你公司的员工如果是抱着封闭甚至是抵制的心态,那么你的战略绩效管理变革又能获得多少来自基层的支持?又能在多大程度上获得成功?

流程优化、组织架构与“战略绩效变革主线”之间有着十分密切的关联,管理两者对战略绩效的实施推进产生十分重要的影响。在今天外部环境变化速度加快,全球化竞争的背景下,中国企业组织架构与战略绩效管理都离不开流程管理,这是为什么呢?答案很简单:在传统以职能组织为中心的管理模式下,由于流程隐蔽在组织架构的背后,从而使得企业的所有人员都从职能而非流程的视角去看待企业的运作。在这种企业流程中运作效率必然低下,顾客抱怨等问题层出不穷。在这种情况下进行战略目标分解,设计部门KPI指标、个人KPI指标的时候,虽然能解决企业目标、部门目标及个人目标的逻辑关联性,但是还不能解决部门与部门、员工个人与员工个人的协调问题。不可避免产生各人仅仅从自己部门或个人的视角看待其和其他部门、员工的分工协作关系,他们会认为个人或部门的目标是凌驾、优先于其他部门和员工目标之上的。这种仅仅关注从部门职能获得KPI的指标分解必然不能适应当今快速变化的全球化竞争环境要求。但是当我们从战略目标出发,以流程作为管理的基点,在公司的战略地图、目标卡与绩效合同设计层面进行流程分析,从流程运作的时间、成本、风险、数量和质量几个维度设置出流程指标,将其与价值树分析模型连接起来,并根据流程来设计部门职能的时候,就大大拓展了经理、员工的视角。

你的经理和员工会知道自己含的指标和职责是为哪一个流程服务的,对其他部门乃至公司的整体运作会产生什么样的影响,在别的部门和员工主导的流程中自己应当担当什么样的协作角色。