平衡记分卡BSC作为落实企业战略目标,执行绩效管理的工具。平衡记分卡BSC在国外有着众多的成功案例,实践也证明它能够帮助企业实现有效的战略实施。但是,平衡记分卡在中国企业真正意义上的实践时间还不是很长,同时中国企业在内外部的管理环境上与国外企业有着不同的特点。我们需要一个行之有效,并真正适合企业的平衡记分卡实践的操作方法与工具,这也是众多企业及平衡记分卡的研究者共同关心的一个实践课题。

我们发现平衡记分卡与绩效管理对其他企业管理系统如全面预算、信息数据收集、流程管理、组织架构及人力资源都会提出很高的要求,而很多企业在这些方面的管理又是相当薄弱的。在大量咨询案例成功与失败的经验教训的基础上,行隆咨询根据中国企业基础管理系统薄弱的特点调整平衡记分卡与绩效管理的操作方法。

行隆咨询提供《平衡计分卡BSC绩效咨询》,解决企业BSC管理难点。

平衡记分卡BSC 作为绩效管理的工具,需要将平衡记分卡融入到绩效管理中去。它与绩效管理的互动性体现在绩效管理流程四个相互联系、不断循环的四个环节上。

行隆咨询为华润电力绩效管理培训现场
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第一步是编制绩效计划。

在这一过程中平衡记分卡除了能充当连接战略,将你公司转化为可考核的指标、指标值与支持行动计划的角色外,还是你分解指标与指标值,落实行动计划的重要工具;它能够帮助你将指标层层分解,落实到你公司每一个部门与员工以编制绩效计划。

第二步是绩效指导与反馈。

当平衡记分卡与绩效计划的目家标确定后,你下一步所要做的就是让你公司的各级主管和员工,真正去落实完成平衡记分卡与绩效计划上的目标。在此过程中,虽然公司的各级人员均对各自绩效目标负责,但上级人员仍应当对下级部门及人员进行必要的绩效跟踪指导,以帮助他们完成或超越所制定的绩效目标,这个步骤被称为绩效指导与反馈。在绩效管理的流程中设置绩效指导与反馈这一步骤的原因是:作为上级单位或主管的绩效是所有的下级部门及员工绩效的有机结合与驱动。上级可以通过对下属人员绩效的完成过程不断跟踪,适当提供积极性反馈以鼓励良好的行为及工作方法,或及时纠正不良的工作方法来提高他们绩效。这样可以避免由于直到结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标而对整个部门及公司绩效的实现带来的负面影响。

第三步是绩效考核。

所谓绩效考核,就是按照规第一定的程序和方法,对被考核对象在一定期限内实现绩效的情况进行定量计章算和定性评价。考核结果是你公司实施奖惩的依据,是你公司进行绩效后续管理的基础,它是绩效管理流程中承前启后的重要环节。在进行绩效计划期末的考核中,你公司的各级主管可以根据平衡记分卡记录的信息来实施考核:你公司的各级主管可以将其下属部门或员工,在业绩效计划期初所确认的指标值逐项与期末实际完成的值进行比较;再根据战事先确定好的计算标准与方法来逐项给予相应的分数,将每项所获得的分数级别乘以各自的权重并加总;上下级人员对每项得分和总体分数达成共识后签字存档。

第四步是实施绩效的回报。

这一的步骤设置的真正目的就是实现对你公司全体员工有效的激励。个人回报主要分为物质回报与精神回报两大类型。大量咨询实施的案例证明,考核结果与个人回报结合地越紧密,员工的工作积极性就会越大,绩效目标实现的解概率就越大。
平衡记分卡与绩效管理在这个环节的联系是显而易见的:绩效计划中平衡记分卡的考核分数是你公司实施个人回报的基础。你们可以根据绩效责任主体的分数,最终确认其绩效等级;最后再根据确认等级和事先制定好的回报政策,实施绩效回报。

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