推荐产品：《OKR管理咨询》
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绩效管理OKR在企业中的具体实践及注意事项方案（PPT） OKR 可以解决一部分 KPI 的缺陷。一是倡导关键结果必须服从于目标。二是 OKR 倡导绩效不作为升迁依据。员工甚至可以在做的过程中更 改关键结果，但这些结果必须服务于原本目标。
二者的主要区别在于：在目标分解上，OKR 是自上而下与自下而上并存的。同时，OKR 还伴随着目标共识、高度参与、公开透明、即时沟 通和不断修正。此外，从关注点的变化来看：KPI 直接对应结果，并作为考核工具，而 OKR 是关注过程与跟踪的绩效达成方案。
人们对于 OKR 到底有怎样的真实态度？约翰多尔（John Doerr）曾如此评价 OKR 的落地，“想法是珍贵的，可是却相对简单。执行才是一切。” 一些公司并没有强制要求全公司上下执行 OKR，但在工具上是支持制订 OKR 的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，比如 Facebook。 OKR 是否适用于所有类型的企业？专业研究机构 BetterWorks 研究认为适用。大企业中，每个人目标明确且透明，了解他人是如何为组织 创造价值。谷歌成功应用 OKR，实现从 40 名员工增长为 40000 名员工。OKR 还能成为企业保留顶尖人才的有效工具。对于中小企业和服 务型企业而言，员工被同一个目标驱动，并了解团队中其他人如何支持企业运作。 从实践角度看，对更注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成，KPI 有时也会比 OKR 更适合。 对此，甲骨文人力资源管理云解决方案高级顾问冯博先生进行了岗位及工作分类说明的补充，认为针对设计研发类、核心人才所进行的探 索型工作，可以激发员工的创新能力，弱化绩效与奖惩的关系。
完整资料，请关注“行隆咨询”微信公众号，回复“分享资料 ”即可
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“行隆咨询”微信公众号 OKR（Objectives and Key Results），即“目标和关键成果”。它源于英特尔，在谷歌创办不到一年时，被投资人约翰多尔（John Doerr）引入。 在谷歌，团队、管理人、普通员工层面均设立 OKR 目标，员工每季度接受 4 到 6 个 OKR 考核。季度末会对 OKR 考核实施打分，分值从 0 到 1.0。 一般的分值为 0.6 或 0.7。并且，OKR 评分全部公开。评分并非职务晋升依据，但通过评分，员工可以了解自己所完成的工作。
绩效管理OKR在企业中的具体实践及注意事项方案（PPT） OKR 可以解决一部分 KPI 的缺陷。一是倡导关键结果必须服从于目标。二是 OKR 倡导绩效不作为升迁依据。员工甚至可以在做的过程中更 改关键结果，但这些结果必须服务于原本目标。
二者的主要区别在于：在目标分解上，OKR 是自上而下与自下而上并存的。同时，OKR 还伴随着目标共识、高度参与、公开透明、即时沟 通和不断修正。此外，从关注点的变化来看：KPI 直接对应结果，并作为考核工具，而 OKR 是关注过程与跟踪的绩效达成方案。
人们对于 OKR 到底有怎样的真实态度？约翰多尔（John Doerr）曾如此评价 OKR 的落地，“想法是珍贵的，可是却相对简单。执行才是一切。” 一些公司并没有强制要求全公司上下执行 OKR，但在工具上是支持制订 OKR 的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，比如 Facebook。 OKR 是否适用于所有类型的企业？专业研究机构 BetterWorks 研究认为适用。大企业中，每个人目标明确且透明，了解他人是如何为组织 创造价值。谷歌成功应用 OKR，实现从 40 名员工增长为 40000 名员工。OKR 还能成为企业保留顶尖人才的有效工具。对于中小企业和服 务型企业而言，员工被同一个目标驱动，并了解团队中其他人如何支持企业运作。 从实践角度看，对更注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成，KPI 有时也会比 OKR 更适合。 对此，甲骨文人力资源管理云解决方案高级顾问冯博先生进行了岗位及工作分类说明的补充，认为针对设计研发类、核心人才所进行的探 索型工作，可以激发员工的创新能力，弱化绩效与奖惩的关系。
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“行隆咨询”微信公众号 - 详解OKR与KPI的区别
- OKR与KPI区别分析
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OKR绩效考核介绍（PPT） 将公司目标分解，就是将实现公司目标的手段作为部门目标，以此类推，一级一级的分解下去，形成一个“目标--手段”链。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也落实到实处。
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">“行隆咨询”微信公众号 OKR表示Objectives and Key Results，即目标和关键成果；
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法；
核心目的：建立通过关键结果来考核员工的工作模式。
1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel和Oracle 、Google、LinkedIn等逐步流传起来；目前广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
OKR绩效考核介绍（PPT） 将公司目标分解，就是将实现公司目标的手段作为部门目标，以此类推，一级一级的分解下去，形成一个“目标--手段”链。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也落实到实处。
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“行隆咨询”微信公众号 - OKR解说（PPT）
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行隆咨询在近20年的战略绩效管理实践、咨询、辅导和辅导过程中，总是遇到很多人问这么一个问题，目标值如何才能定合适？我们常说SMART原则中的的合理的挑战性该怎么操作。
行隆咨询为康恩贝讲解绩效管理
目标值太低对个人来说不能激发自己的潜力，不能提升自己的能力，更不能使自身得到锻炼和提高；对团队来说容易形成差不多就可以的习惯，无助于甚至破坏接受挑战甚至主动挑战自我，挑战高目标的追求卓越的团队氛围和团队文化；对公司来说也是人力资源的巨大浪费。目标值太高也会对让员工一开始就放弃目标，目标反正完不成，目标与我没有多大关系等等消极的思想。
那么究竟怎么才能定出既有挑战性，又有可实现性的目标呢。上司要和下属一道定出合理的挑战性目标必须做好以下三点：
1.明确只有突破舒适区域的目标才能真正帮助下属成长和进步：
Google在制定目标的时候，特别强调目标必须让自己和下属难过，不舒服。
曾经的中国首富东方希望董事长刘永行也有一段话说的也是这个意思：“管理上必须要施加压力，施加压力就是要有点苦味，就要有点痛苦的感觉，就要有点力不从心的感觉，就要有点紧张不适应的感觉。如果管理都让人轻轻松松，舒舒服服，轻而易举就好了，这样的管理肯定不够”。
阿里巴巴集团也讲绩效管理的目的是为了“人的成长和发展！”人在舒适区域内是绝对不会成长和发展，要想发展必须突破舒适区域。不舒服就对了，不舒服说明你已经走在成长的路上！
2.勤于业务，熟悉下属的工作：对业务或对下属的工作不熟悉的人是不可能制定出科学的目标。做一个管理人员，如果不能勤于业务，熟悉情况，在战时会害人害己，做企业也一样。
有人又要问了，那么不熟悉的人怎么办，我给你的最好的建议就是赶快去熟悉起来，要不然“敌人”来了你就只有挨打和逃跑的份咯。
3.把账算到骨头里：优秀的企业家都是善于算账的企业家，褚时健无论做什么都能成功的关键能力就是算账。他自己讲他小跟妈妈酿酒，那时候就开始算账。我读中学时也是靠酿酒赚钱，放假回来还自己酿酒，成本概念、利润概念早就很深刻了。
任何事情如果你不算到心中有数，你就做不到。这让我想起一个客户一个优秀的企业家曾经跟我分享过一句经典名言：打胜仗的将军都是先在心理战胜过敌人一次，然后才在战场上战胜敌人的。
万达的目标制定更是一个严密的算账的过程，从最基层一直算到最高层的过程。万达院线的目标更是算到每一块荧幕，甚至影院的卖品（爆米花和可乐等）都在万达算账的范畴之内。"> OKR目标值怎么定才最好!行隆咨询在近20年的战略绩效管理实践、咨询、辅导和辅导过程中，总是遇到很多人问这么一个问题，目标值如何才能定合适？我们常说SMART原则中的的合理的挑战性该怎么操作。
行隆咨询为康恩贝讲解绩效管理
目标值太低对个人来说不能激发自己的潜力，不能提升自己的能力，更不能使自身得到锻炼和提高；对团队来说容易形成差不多就可以的习惯，无助于甚至破坏接受挑战甚至主动挑战自我，挑战高目标的追求卓越的团队氛围和团队文化；对公司来说也是人力资源的巨大浪费。目标值太高也会对让员工一开始就放弃目标，目标反正完不成，目标与我没有多大关系等等消极的思想。
那么究竟怎么才能定出既有挑战性，又有可实现性的目标呢。上司要和下属一道定出合理的挑战性目标必须做好以下三点：
1.明确只有突破舒适区域的目标才能真正帮助下属成长和进步：
Google在制定目标的时候，特别强调目标必须让自己和下属难过，不舒服。
曾经的中国首富东方希望董事长刘永行也有一段话说的也是这个意思：“管理上必须要施加压力，施加压力就是要有点苦味，就要有点痛苦的感觉，就要有点力不从心的感觉，就要有点紧张不适应的感觉。如果管理都让人轻轻松松，舒舒服服，轻而易举就好了，这样的管理肯定不够”。
阿里巴巴集团也讲绩效管理的目的是为了“人的成长和发展！”人在舒适区域内是绝对不会成长和发展，要想发展必须突破舒适区域。不舒服就对了，不舒服说明你已经走在成长的路上！
2.勤于业务，熟悉下属的工作：对业务或对下属的工作不熟悉的人是不可能制定出科学的目标。做一个管理人员，如果不能勤于业务，熟悉情况，在战时会害人害己，做企业也一样。
有人又要问了，那么不熟悉的人怎么办，我给你的最好的建议就是赶快去熟悉起来，要不然“敌人”来了你就只有挨打和逃跑的份咯。
3.把账算到骨头里：优秀的企业家都是善于算账的企业家，褚时健无论做什么都能成功的关键能力就是算账。他自己讲他小跟妈妈酿酒，那时候就开始算账。我读中学时也是靠酿酒赚钱，放假回来还自己酿酒，成本概念、利润概念早就很深刻了。
任何事情如果你不算到心中有数，你就做不到。这让我想起一个客户一个优秀的企业家曾经跟我分享过一句经典名言：打胜仗的将军都是先在心理战胜过敌人一次，然后才在战场上战胜敌人的。
万达的目标制定更是一个严密的算账的过程，从最基层一直算到最高层的过程。万达院线的目标更是算到每一块荧幕，甚至影院的卖品（爆米花和可乐等）都在万达算账的范畴之内。 -
OKR绩效管理辅导大纲
模块一、OKR绩效管理思想及理念（统一认识，统一思想）
1.开场活动：为什么传统的绩效考核在某些环境下不靠谱？
2.案例讲解及推理：OKR绩效考核与德能勤绩廉之间的关系是什么？
3.绩效的创始人彼得·德鲁克对绩效的经典阐述与OKR的关系
4.案例分析：绩效管理价值与百万美金
5.OKR绩效管理的7大核心理念
6.关于OKR的常见误区
7.OKR绩效管理系统内容：一个中心两种机制等
8.游戏体验及分享
模块二、为什么需要OKR绩效管理（OKR绩效管理能帮我们做什么）
1.实验讲解：国际知名大学关于OKR绩效管理的实验及结论；
2.案例及讨论：为什么做同样的事情管理方式不同结果完全不同？
3.OKR的3大特点及4大好处
4.困境讨论：企业的低效率和内容从哪里来的？
5.OKR绩效管理如何帮助我们提高个人及团队的创新能力
6.案例分析：OKR绩效管理如何帮助团队更好完成目标
模块三、OKR绩效管理操作方法、流程及技巧（如何确保OKR绩效管理操作正确）
1.目标及对应KRS的制定
案例分析：目标制定的指导思想及演练
目标制定的工具和方法
OKR的目标值制定的注意事项
课堂练习：如何从KPA到KRS及其应用
合格KR的标准
课堂演练：目标及对应KRS的设定
2.OKR绩效管理的管控：绩效实施、跟踪、检查及辅导
行隆ABC绩效工具学习：绩效管理如何帮助我们提高效率
课堂练习:
员工只做你检查的不做你期望的
定时检查好还是不定时检查好（为什么98%的不定时检查都会变成不检查）
案例分析：同一个问题为什么反复发生？
案例分析：每周和每月的检查内容该如何确定
视频学习：如何开好绩效检查会
3.绩效考核的问题及处理
4.绩效反馈及绩效面谈
模块四、传统绩效管理向OKR变革的注意事项（确保变革成功）
1.案例分析：这个OKR变革为什么没有成功？
2.变革成功的核心要素
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《还你一个完整的OKR三》，KR是必须具备以下特点的行动：
行隆咨询为建筑行业讲解绩效管理
必须是能直接实现目标的；
必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；
必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；
不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；
必须是和时间相联系的。
克劳在Google负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”——当时Blogger虽然已经规模很大，但人气正在被新兴平台蚕食。针对这一目标，克劳列出了5个非常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方Twitter帐号并定期参与讨论等等。
目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。此外，Google从公司、团队、经理到个人都有不同层级的KRs，所有这些KRs共同确保公司按计划正常运营。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。国内知名的绩效管理专家上海行隆咨询强调目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须达成共识，是管理者与员工直接充分沟通后的共识。
第三步：定期回顾。每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明可能存在问题。
为什么一定要定期检查和回顾呢?绩效专家上海行隆咨询研究发现98%的不定时检查都会演变成不检查,而且不定时检查时典型的 “人治”：忙了就不去检查，空了才去；想去的时候就去，不想去的时候就不去；心情好就去，心情不好就不去，久而久之不定时检查就变成了不检查。
同为IT巨人的IBM原总裁郭士纳说过：人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西，这就自然造成它的可有可无性，既然如此，谁还会花费更多精力去潜心妆扮呢？铲除这一惰性的惟一办法就检查和考核。 检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力度；只考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核，是推进企业执行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数据，为考核的公平和公正提供事实依据。
接下来的工作就是年底考核，考核目标的完成情况。 绩效激励和绩效反馈。这些工作和我们常做的没有不同在此不累述。"> 继上篇文章《还你一个完整的OKR三》，KR是必须具备以下特点的行动：
行隆咨询为建筑行业讲解绩效管理
必须是能直接实现目标的；
必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；
必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；
不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；
必须是和时间相联系的。
克劳在Google负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”——当时Blogger虽然已经规模很大，但人气正在被新兴平台蚕食。针对这一目标，克劳列出了5个非常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方Twitter帐号并定期参与讨论等等。
目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。此外，Google从公司、团队、经理到个人都有不同层级的KRs，所有这些KRs共同确保公司按计划正常运营。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。国内知名的绩效管理专家上海行隆咨询强调目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须达成共识，是管理者与员工直接充分沟通后的共识。
第三步：定期回顾。每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明可能存在问题。
为什么一定要定期检查和回顾呢?绩效专家上海行隆咨询研究发现98%的不定时检查都会演变成不检查,而且不定时检查时典型的 “人治”：忙了就不去检查，空了才去；想去的时候就去，不想去的时候就不去；心情好就去，心情不好就不去，久而久之不定时检查就变成了不检查。
同为IT巨人的IBM原总裁郭士纳说过：人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西，这就自然造成它的可有可无性，既然如此，谁还会花费更多精力去潜心妆扮呢？铲除这一惰性的惟一办法就检查和考核。 检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力度；只考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核，是推进企业执行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数据，为考核的公平和公正提供事实依据。
接下来的工作就是年底考核，考核目标的完成情况。 绩效激励和绩效反馈。这些工作和我们常做的没有不同在此不累述。 - 别再无谓地纠结OKR与KPI的区别了-不专业(WORD)
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《OKR管理咨询》。
行隆咨询为优宁维OKR管理咨询现场 只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和辅导功能，反馈的主要方式就是绩效面谈。通过绩效面谈，让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足，同时将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。
可是在企业调研的过程中，我们发现不是大家不愿意去面谈，而是在绩效面谈的现实中确实存在不少的难处，主要表现在以下几个方面：首先是由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。上司说你的考核分数是76分（百分制）可是他也说不出确切的、可以让下属信服的理由。自然也就是能混则混，能不谈就不谈了，免得给自己找麻烦。
">行隆咨询是家OKR咨询公司，提供重庆OKR咨询服务，典型产品有《OKR管理咨询》。
行隆咨询为优宁维OKR管理咨询现场 只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和辅导功能，反馈的主要方式就是绩效面谈。通过绩效面谈，让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足，同时将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。
可是在企业调研的过程中，我们发现不是大家不愿意去面谈，而是在绩效面谈的现实中确实存在不少的难处，主要表现在以下几个方面：首先是由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。上司说你的考核分数是76分（百分制）可是他也说不出确切的、可以让下属信服的理由。自然也就是能混则混，能不谈就不谈了，免得给自己找麻烦。
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