推荐产品:《OKR管理咨询》
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OKR 可以解决一部分 KPI 的缺陷。一是倡导关键结果必须服从于目标。二是 OKR 倡导绩效不作为升迁依据。员工甚至可以在做的过程中更 改关键结果,但这些结果必须服务于原本目标。
二者的主要区别在于:在目标分解上,OKR 是自上而下与自下而上并存的。同时,OKR 还伴随着目标共识、高度参与、公开透明、即时沟 通和不断修正。此外,从关注点的变化来看:KPI 直接对应结果,并作为考核工具,而 OKR 是关注过程与跟踪的绩效达成方案。
人们对于 OKR 到底有怎样的真实态度?约翰多尔(John Doerr)曾如此评价 OKR 的落地,“想法是珍贵的,可是却相对简单。执行才是一切。” 一些公司并没有强制要求全公司上下执行 OKR,但在工具上是支持制订 OKR 的,在实际执行时其思想也是目标驱动的,比如 Facebook。 OKR 是否适用于所有类型的企业?专业研究机构 BetterWorks 研究认为适用。大企业中,每个人目标明确且透明,了解他人是如何为组织 创造价值。谷歌成功应用 OKR,实现从 40 名员工增长为 40000 名员工。OKR 还能成为企业保留顶尖人才的有效工具。对于中小企业和服 务型企业而言,员工被同一个目标驱动,并了解团队中其他人如何支持企业运作。 从实践角度看,对更注重持续收入的岗位,需要硬性标准来保证指标完成,KPI 有时也会比 OKR 更适合。 对此,甲骨文人力资源管理云解决方案高级顾问冯博先生进行了岗位及工作分类说明的补充,认为针对设计研发类、核心人才所进行的探 索型工作,可以激发员工的创新能力,弱化绩效与奖惩的关系。
完整资料,请关注“行隆咨询”微信公众号,回复“分享资料 ”即可
OKR(Objectives and Key Results),即“目标和关键成果”。它源于英特尔,在谷歌创办不到一年时,被投资人约翰多尔(John Doerr)引入。 在谷歌,团队、管理人、普通员工层面均设立 OKR 目标,员工每季度接受 4 到 6 个 OKR 考核。季度末会对 OKR 考核实施打分,分值从 0 到 1.0。 一般的分值为 0.6 或 0.7。并且,OKR 评分全部公开。评分并非职务晋升依据,但通过评分,员工可以了解自己所完成的工作。
OKR 可以解决一部分 KPI 的缺陷。一是倡导关键结果必须服从于目标。二是 OKR 倡导绩效不作为升迁依据。员工甚至可以在做的过程中更 改关键结果,但这些结果必须服务于原本目标。
二者的主要区别在于:在目标分解上,OKR 是自上而下与自下而上并存的。同时,OKR 还伴随着目标共识、高度参与、公开透明、即时沟 通和不断修正。此外,从关注点的变化来看:KPI 直接对应结果,并作为考核工具,而 OKR 是关注过程与跟踪的绩效达成方案。
人们对于 OKR 到底有怎样的真实态度?约翰多尔(John Doerr)曾如此评价 OKR 的落地,“想法是珍贵的,可是却相对简单。执行才是一切。” 一些公司并没有强制要求全公司上下执行 OKR,但在工具上是支持制订 OKR 的,在实际执行时其思想也是目标驱动的,比如 Facebook。 OKR 是否适用于所有类型的企业?专业研究机构 BetterWorks 研究认为适用。大企业中,每个人目标明确且透明,了解他人是如何为组织 创造价值。谷歌成功应用 OKR,实现从 40 名员工增长为 40000 名员工。OKR 还能成为企业保留顶尖人才的有效工具。对于中小企业和服 务型企业而言,员工被同一个目标驱动,并了解团队中其他人如何支持企业运作。 从实践角度看,对更注重持续收入的岗位,需要硬性标准来保证指标完成,KPI 有时也会比 OKR 更适合。 对此,甲骨文人力资源管理云解决方案高级顾问冯博先生进行了岗位及工作分类说明的补充,认为针对设计研发类、核心人才所进行的探 索型工作,可以激发员工的创新能力,弱化绩效与奖惩的关系。
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从内部业务流程角度,管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流程。内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程:交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量;满足股东财务回报的需求。因此,内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。
每个企业都有一套独特的创造客户价值和产生超额财务回报的流程。内部价值链模型提供了一个便利的模型帮助公司制定其目标与内部业务流程的衡量手段。一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。
(1)创新流程作为第一部分,指管理者对市场的调研,主要是定义市场的容量、了解客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度,如企业在市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度等。
(2)运营流程是内部价值链的第二部分,代表了生产与发送产品流程。运营流程从客户订单开始,结束于产品发送至客户。这些流程强调效率、连贯、及时性。我们可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标。如处理过程中的缺陷率、产出比率(产出的产品与投入的本材料之比)、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标。
(3)售后服务流程是内部价值链的最后一个流程,是售后的客户服务。售后服务流程包括售后保证、保修和退还、账款回收管理。公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务,以提升公司的形象和市场占有率。
">行隆咨询是家OKR咨询企业,提供杭州OKR咨询服务,典型产品有《OKR管理咨询》。
从内部业务流程角度,管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流程。内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程:交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量;满足股东财务回报的需求。因此,内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。
每个企业都有一套独特的创造客户价值和产生超额财务回报的流程。内部价值链模型提供了一个便利的模型帮助公司制定其目标与内部业务流程的衡量手段。一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。
(1)创新流程作为第一部分,指管理者对市场的调研,主要是定义市场的容量、了解客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度,如企业在市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度等。
(2)运营流程是内部价值链的第二部分,代表了生产与发送产品流程。运营流程从客户订单开始,结束于产品发送至客户。这些流程强调效率、连贯、及时性。我们可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标。如处理过程中的缺陷率、产出比率(产出的产品与投入的本材料之比)、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标。
(3)售后服务流程是内部价值链的最后一个流程,是售后的客户服务。售后服务流程包括售后保证、保修和退还、账款回收管理。公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务,以提升公司的形象和市场占有率。
Intel公司在公司氛围和工作环境的主要特点有以下几个方面:
OKR能够在Google获得成功也是其倡导的自由文化和宽松的工作氛围契合了OKR生长的土壤。Google对知识型员工的管理有自己深刻的理解,其倡导的“自由文化”已成为国际互联网行业的一个传奇,不但成功塑造了Google特立独行的企业形象,同时对知识型员工管理起到了十分积极的作用。Google人常说“像享受生活一样享受工作”,在Google,工程师可以带心爱的宠物上班,随意装点自己的办公空间,悠闲地骑滑板车穿梭于办公区域之间,随时享用丰富的餐食,充分跟随自己的习惯与灵感享受弹性工作制,自由支配20%的工作时间做自己想做的事。很多人戏谑Google的这种管理方式属于“放养式”管理,但这样的管理模式剔除了不必要的繁文缛节,解决了工程师们生活上的后顾之忧,最重要的是为他们天马行空的创意提供了自由驰骋的空间与平台。Google“自由文化”氛围下种种“破天荒”的做法,是组织对员工信任和关爱的充分体现,也是对工程师个人价值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激发了知识型员工的潜能和主观能动性,另一方面在提高工程师工作效能的同时,有效地提升了这一群体对企业的归属感和忠诚度。
">Intel公司早年曾经请管理咨询公司的人来了解公司实际的运营情况,他们看到Intel公司在很多会议上充满争执,这些会议上通常有管理层、工程师以及公司不同层级的员工参加。随后这些咨询人士发现,虽然交流中出现很多冲突,但非常有趣的是Intel公司解决问题的速度反而比其他公司都快。Intel公司意识到在这样一个快速变化的行业里面,这种方法对于Intel公司来说非常有效,于是公司将这种“建设性对抗”作为一种模式在公司内部推广开来,在更多员工中推行。
大家一定要看到两方面,首先是“建设性”,然后才是“对抗”。“建设性对抗”的最终目标是解决问题,而不是把矛头指向个人,是对事不对人的。现在,人力资源部门帮助公司进一步强化贯彻执行这种对抗,也确保每个员工都知道如何去实践这种对抗。首先是给员工提供了对抗的基本规则,如果员工要实践这样的“建设性对抗”,在提出对抗之前,一定要准备充分的相关数据来支持自己的反面观点,而且要以最及时的方式来实践,而不是等到事情失败之后。很重要的一点是,员工要时时想到这种“对抗”不能影响和伤害与同事之间的关系。要把握这个度确实需要一定的技巧。
当然也会发现“建设性对抗”并不能及时解决所有问题,因此还需要另外一个机制来补充,那就是Intel公司运营中实施的“不同意但可执行”机制,也是一种“民主与集中”的体现。既充分给予员工民主的权利,同时也权衡公司决策的整体效果。每一个解决方案不可能都得到所有员工的赞成,也不可能让每个持有不同意见的员工都按照自己的意图实践,在一些项目上,公司选择以最正确的数据支持而来的解决方案作为公司最后的决策后,一旦作出决定,那么持反对意见的员工根据实际情况可以保留意见,但是也要执行。
Intel公司除了及时表彰有贡献的员工,在激励机制里很重要的一项是:“鼓励冒险”,这也是公司文化很重要的一部分。Intel公司是一个技术型公司,公司需要创新的能力,如果公司里没有鼓励冒险的机制,那么没有人愿意去冒险,公司也很难有创新的动力。所以,我们主张管理者必须有一个“承受错误”的承受度。当员工愿意去冒险、去创新,管理层就应该给予员工这样的机会,容许员工犯错误。员工明白公司能接受他们可能不成功的结果,所以会敢于冒险创新。
除了及时大力表彰,Intel公司还会收集每个员工在冒险中作出的每一个成绩和表现,作为评定、奖励的基础。在鼓励、奖励之外,公司还为员工提供良好的辅导,提高其核心竞争能力。敢于冒险并不意味着盲目地实践新想法。Intel公司强调,员工个人一旦产生新的想法,公司视为可预见性冒险,就必须先了解新想法产生的环境、要达到的新的目标,以及可预见的挑战,对冒险作好细致的分析和充分的准备。然后,与上司、同事进行沟通,表明这样的立场即将展开的冒险行为并不是为了个人,是为了公司、为了同事,这样能寻求到上司和团队的认可。当冒险者得到理解和认同,其冒险行为将得到整个团队的支持。所有团队成员和冒险者站在了一起,就是科学的冒险。从以上的分析不难看出,适合OKR生长的土壤一定是允许员工充分发表意见的工作环境,如Intel公司的“一对一会议模式”,鼓励员工充分准备并坚持自己的想法,提出“建议性对抗”,同时鼓励员工冒险,鼓励员工创新,对员工创新中的冒险行为,公司提供一定错误承受度。
此外,Intel公司在管理风格和工作环境氛围上的一些特点也为OKR的产生提供了非常好的条件。英特尔公司是由许多具有独自的个性和特点的个人所组成的公司。这对于管理班子来讲虽然是符合实际情况的,在公司发展过程中逐步形成了自己的管理风格特点,具体表现在以下几个方面:
Intel公司在公司氛围和工作环境的主要特点有以下几个方面:
OKR能够在Google获得成功也是其倡导的自由文化和宽松的工作氛围契合了OKR生长的土壤。Google对知识型员工的管理有自己深刻的理解,其倡导的“自由文化”已成为国际互联网行业的一个传奇,不但成功塑造了Google特立独行的企业形象,同时对知识型员工管理起到了十分积极的作用。Google人常说“像享受生活一样享受工作”,在Google,工程师可以带心爱的宠物上班,随意装点自己的办公空间,悠闲地骑滑板车穿梭于办公区域之间,随时享用丰富的餐食,充分跟随自己的习惯与灵感享受弹性工作制,自由支配20%的工作时间做自己想做的事。很多人戏谑Google的这种管理方式属于“放养式”管理,但这样的管理模式剔除了不必要的繁文缛节,解决了工程师们生活上的后顾之忧,最重要的是为他们天马行空的创意提供了自由驰骋的空间与平台。Google“自由文化”氛围下种种“破天荒”的做法,是组织对员工信任和关爱的充分体现,也是对工程师个人价值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激发了知识型员工的潜能和主观能动性,另一方面在提高工程师工作效能的同时,有效地提升了这一群体对企业的归属感和忠诚度。
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有个总经理客户,尽管公司做得很大,可他依旧采用的是小店铺的作风,对公司的上上下下,关切个彻透:哪个管理者做什么,该怎么做;哪个员工做什么,该怎么做,他都布置得精微妥贴。而当他出外公务时,出门不到三天,反映公司问题的信件和电话就源源不断,而且尽是些公司内部的琐碎小事。使得这个总经理不得不提前结束原来准备一周的业务活动,紧急回公司处理琐碎的问题。假如这个总经理在企业管理中做到层次分明、职责明晰,就不会出现如此低级的问题!究其原因,在于他的管理有问题,滋养了部下和员工们的惰性,造成了事无大小全凭指挥的、缺乏思考和创造性的局面,以至于离了他,公司便无法正常运转。就管理成效而言,这是一种十分糟糕的情况。
企业总经理全面管理、包办一切的另外一个害处,是不利于调动部下和员工的积极性与创造性,不能人尽其才。创造性只有在不断的实践中才能体现出来,而越权指挥的领导恰好就截断了员工通向创造性的通道,使员工和部下的行为完全听从于个人的命令和指挥。长此下来,会使他们认为想也是白想,总经理一切都安排好了,即使有再好的创意也难见天日。个人的创造性不能在公司创业的过程中得以体现,人也就无什么积极性可言,慢慢地人就变成机器一样,出了问题,出了毛病,便停止工作,只有等总经理赶来修好,才能继续运转,没有一点的能动性。对于那些有才华、有能力的部下或员工,他们会比普通人更加迫切地希望体现自己的价值,而工作中却处处都得不到体现,在这种情况下,难免会有一种压抑感,时间长了,要么就在此磨洋工,要么闻就干脆辞职走人。给员工们以相当程度的自主性,并不意味着高层领导对管理人员的纰漏、员工的错误等就应该不闻不问,听之任之。采取对路的管理方法,管教合适的对象,如果在十分紧急的情况下,把越权指挥当做临时的应急措施也未尝不可,但事后一定要马上向分工管理那件事的部下通报情况,以免造成管理上的紊乱。在管理中,总经理要和部下、员工打成一片,但涉及具体的权力和职责,或处理公司内部中的种种问题时,总经理就必须注意管理的层次,切忌越权指挥,对一个现代的企业,企业领导更不宜全方位插手大大小小的事务。
有人说一家企业要想生存和发展,总经理必须了解企业生存的三大要点:①营销;②管理;③技术。小企业靠营销,大企业靠管理。没有营销的企业做不好,没有管理的企业做不大,没有技术的企业就没有竞争力。一个人的能力和精力始终是有限的,再聪明的总经理也不可能同时具有这三项能力,即使具有这三项能力,也不可能同时从事三项工作。有的总经理会做营销,有的总经理擅长管理,有的总经理精通技术,只要他们能精通一项,一样可以成就企业。史玉柱是营销高手,他成就了脑白金;马云是管理高手,他成就了阿里巴巴;吴鹰是技术高手,他成就了UT斯达康。这就是企业的特色,什么样的总经理成就什么样的企业。
因此,做总经理要学会选择,学会放弃,总经理要做自己最擅长的事情,把不会的工作交给员工去做。只有这样企业才能健康发展。如果总经理什么都去做,什么都想管,不但工作做不好,反而会把企业带向深渊。可遗憾的是,多数的企业总经理并非那么明智。因为企业是自己的,所以总经理总是对员工不放心,结果什么都要管,什么都管不好,不但他自己的能力浪费了,而且员工的能力也被他压抑了。这才是企业的悲哀,总经理的悲哀,也是员工的悲哀。一个无能的总经理,会害死一家企业,害死一群员工,同时也把自己害死了。
">行隆咨询是家OKR辅导公司,提供深圳OKR辅导服务。
有个总经理客户,尽管公司做得很大,可他依旧采用的是小店铺的作风,对公司的上上下下,关切个彻透:哪个管理者做什么,该怎么做;哪个员工做什么,该怎么做,他都布置得精微妥贴。而当他出外公务时,出门不到三天,反映公司问题的信件和电话就源源不断,而且尽是些公司内部的琐碎小事。使得这个总经理不得不提前结束原来准备一周的业务活动,紧急回公司处理琐碎的问题。假如这个总经理在企业管理中做到层次分明、职责明晰,就不会出现如此低级的问题!究其原因,在于他的管理有问题,滋养了部下和员工们的惰性,造成了事无大小全凭指挥的、缺乏思考和创造性的局面,以至于离了他,公司便无法正常运转。就管理成效而言,这是一种十分糟糕的情况。
企业总经理全面管理、包办一切的另外一个害处,是不利于调动部下和员工的积极性与创造性,不能人尽其才。创造性只有在不断的实践中才能体现出来,而越权指挥的领导恰好就截断了员工通向创造性的通道,使员工和部下的行为完全听从于个人的命令和指挥。长此下来,会使他们认为想也是白想,总经理一切都安排好了,即使有再好的创意也难见天日。个人的创造性不能在公司创业的过程中得以体现,人也就无什么积极性可言,慢慢地人就变成机器一样,出了问题,出了毛病,便停止工作,只有等总经理赶来修好,才能继续运转,没有一点的能动性。对于那些有才华、有能力的部下或员工,他们会比普通人更加迫切地希望体现自己的价值,而工作中却处处都得不到体现,在这种情况下,难免会有一种压抑感,时间长了,要么就在此磨洋工,要么闻就干脆辞职走人。给员工们以相当程度的自主性,并不意味着高层领导对管理人员的纰漏、员工的错误等就应该不闻不问,听之任之。采取对路的管理方法,管教合适的对象,如果在十分紧急的情况下,把越权指挥当做临时的应急措施也未尝不可,但事后一定要马上向分工管理那件事的部下通报情况,以免造成管理上的紊乱。在管理中,总经理要和部下、员工打成一片,但涉及具体的权力和职责,或处理公司内部中的种种问题时,总经理就必须注意管理的层次,切忌越权指挥,对一个现代的企业,企业领导更不宜全方位插手大大小小的事务。
有人说一家企业要想生存和发展,总经理必须了解企业生存的三大要点:①营销;②管理;③技术。小企业靠营销,大企业靠管理。没有营销的企业做不好,没有管理的企业做不大,没有技术的企业就没有竞争力。一个人的能力和精力始终是有限的,再聪明的总经理也不可能同时具有这三项能力,即使具有这三项能力,也不可能同时从事三项工作。有的总经理会做营销,有的总经理擅长管理,有的总经理精通技术,只要他们能精通一项,一样可以成就企业。史玉柱是营销高手,他成就了脑白金;马云是管理高手,他成就了阿里巴巴;吴鹰是技术高手,他成就了UT斯达康。这就是企业的特色,什么样的总经理成就什么样的企业。
因此,做总经理要学会选择,学会放弃,总经理要做自己最擅长的事情,把不会的工作交给员工去做。只有这样企业才能健康发展。如果总经理什么都去做,什么都想管,不但工作做不好,反而会把企业带向深渊。可遗憾的是,多数的企业总经理并非那么明智。因为企业是自己的,所以总经理总是对员工不放心,结果什么都要管,什么都管不好,不但他自己的能力浪费了,而且员工的能力也被他压抑了。这才是企业的悲哀,总经理的悲哀,也是员工的悲哀。一个无能的总经理,会害死一家企业,害死一群员工,同时也把自己害死了。
制度本身的问题。很多制度没办法长期执行下去很大的原因是因为制度本身的问题,制度本身的问题主要有学术化、公式化、复杂化、脱离企业实际等。我们认为新的制度最好能做到简单、易操作、抓住重点。不完善没关系,可以在以后的实施过程中逐步完善。再完美的制度如果不能运行还不如不完美。正如巴菲特曾说过“模糊的正确胜过精确的错误”。我们都知道伟大的企业是由伟大的制度造就的。建立一个糟糕的制度远远比建立一个好的制度容易得多!
制度本身的问题还有一个重要方面就是制度和企业实际工作脱离。一个好的绩效管理制度必须要和企业的实际工作、日常工作紧密结合起来。制度和企业实际脱离,员工先会觉得这个制度不合理、无用;接着会觉得这个制度是个累赘,是额外的工作;最后员工会恨死这件事,也会毫不犹豫地把它放在最不重要的位置,迫不得已才去应付,久而久之这样的制度不“死”才是奇迹。
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制度本身的问题。很多制度没办法长期执行下去很大的原因是因为制度本身的问题,制度本身的问题主要有学术化、公式化、复杂化、脱离企业实际等。我们认为新的制度最好能做到简单、易操作、抓住重点。不完善没关系,可以在以后的实施过程中逐步完善。再完美的制度如果不能运行还不如不完美。正如巴菲特曾说过“模糊的正确胜过精确的错误”。我们都知道伟大的企业是由伟大的制度造就的。建立一个糟糕的制度远远比建立一个好的制度容易得多!
制度本身的问题还有一个重要方面就是制度和企业实际工作脱离。一个好的绩效管理制度必须要和企业的实际工作、日常工作紧密结合起来。制度和企业实际脱离,员工先会觉得这个制度不合理、无用;接着会觉得这个制度是个累赘,是额外的工作;最后员工会恨死这件事,也会毫不犹豫地把它放在最不重要的位置,迫不得已才去应付,久而久之这样的制度不“死”才是奇迹。
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