OKR 可以解决一部分 KPI 的缺陷。一是倡导关键结果必须服从于目标。二是 OKR 倡导绩效不作为升迁依据。员工甚至可以在做的过程中更 改关键结果，但这些结果必须服务于原本目标。

二者的主要区别在于：在目标分解上，OKR 是自上而下与自下而上并存的。同时，OKR 还伴随着目标共识、高度参与、公开透明、即时沟 通和不断修正。此外，从关注点的变化来看：KPI 直接对应结果，并作为考核工具，而 OKR 是关注过程与跟踪的绩效达成方案。

人们对于 OKR 到底有怎样的真实态度？约翰多尔（John Doerr）曾如此评价 OKR 的落地，“想法是珍贵的，可是却相对简单。执行才是一切。” 一些公司并没有强制要求全公司上下执行 OKR，但在工具上是支持制订 OKR 的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，比如 Facebook。 OKR 是否适用于所有类型的企业？专业研究机构 BetterWorks 研究认为适用。大企业中，每个人目标明确且透明，了解他人是如何为组织 创造价值。谷歌成功应用 OKR，实现从 40 名员工增长为 40000 名员工。OKR 还能成为企业保留顶尖人才的有效工具。对于中小企业和服 务型企业而言，员工被同一个目标驱动，并了解团队中其他人如何支持企业运作。 从实践角度看，对更注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成，KPI 有时也会比 OKR 更适合。 对此，甲骨文人力资源管理云解决方案高级顾问冯博先生进行了岗位及工作分类说明的补充，认为针对设计研发类、核心人才所进行的探 索型工作，可以激发员工的创新能力，弱化绩效与奖惩的关系。

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OKR（Objectives and Key Results），即“目标和关键成果”。它源于英特尔，在谷歌创办不到一年时，被投资人约翰多尔（John Doerr）引入。 在谷歌，团队、管理人、普通员工层面均设立 OKR 目标，员工每季度接受 4 到 6 个 OKR 考核。季度末会对 OKR 考核实施打分，分值从 0 到 1.0。 一般的分值为 0.6 或 0.7。并且，OKR 评分全部公开。评分并非职务晋升依据，但通过评分，员工可以了解自己所完成的工作。

OKR 可以解决一部分 KPI 的缺陷。一是倡导关键结果必须服从于目标。二是 OKR 倡导绩效不作为升迁依据。员工甚至可以在做的过程中更 改关键结果，但这些结果必须服务于原本目标。

二者的主要区别在于：在目标分解上，OKR 是自上而下与自下而上并存的。同时，OKR 还伴随着目标共识、高度参与、公开透明、即时沟 通和不断修正。此外，从关注点的变化来看：KPI 直接对应结果，并作为考核工具，而 OKR 是关注过程与跟踪的绩效达成方案。

人们对于 OKR 到底有怎样的真实态度？约翰多尔（John Doerr）曾如此评价 OKR 的落地，“想法是珍贵的，可是却相对简单。执行才是一切。” 一些公司并没有强制要求全公司上下执行 OKR，但在工具上是支持制订 OKR 的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，比如 Facebook。 OKR 是否适用于所有类型的企业？专业研究机构 BetterWorks 研究认为适用。大企业中，每个人目标明确且透明，了解他人是如何为组织 创造价值。谷歌成功应用 OKR，实现从 40 名员工增长为 40000 名员工。OKR 还能成为企业保留顶尖人才的有效工具。对于中小企业和服 务型企业而言，员工被同一个目标驱动，并了解团队中其他人如何支持企业运作。 从实践角度看，对更注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成，KPI 有时也会比 OKR 更适合。 对此，甲骨文人力资源管理云解决方案高级顾问冯博先生进行了岗位及工作分类说明的补充，认为针对设计研发类、核心人才所进行的探 索型工作，可以激发员工的创新能力，弱化绩效与奖惩的关系。

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1. 管理就是自我批评。领导者必须能够认识并承认他们的错误，并从中得到教训。
   1. 在公司的各级，都鼓励坦率且建设性地揭露问题，并把它看成是解决问题、处理矛盾的一种方法。不允许掩盖问题。坚决反对进行隐蔽的权术活动。
   1. 在组织中职位的高低并不是意见好坏的依据。鼓励由组织中尽可能低的级别来做出决定。
   1. “高度信息交流的”、“坦率的”管理是管理风格的一部分。有着难以相信的数量的会议。在公开的讲坛中讨论问题，在公开的讲坛中做出决定等等。公司中的各级经理都是可以接近的。
   1. 要求有高度的组织技巧和纪律。要求管理当局按照公司的营业目标组织起来，并要求有高度的计划性。在承担义务方面的工作成绩被严密地加以监督，并被看成是个人全面工作成绩的一个关键性指标。
   1. 管理必须是有道德的。决定和行动都必须毫无疑问的符合于道德观点。管理当局通过讲真话、公正地对待全体雇员而建立起它的合符道德的信誉。
   1. 管理当局勇于面对困难的决定，不论它是营业上的决定（如微算器）、组织上的决定或个人的决定。
   1. 直接的直线经理负有培养雇员的职责。在这点上，以合乎道德的态度行事就意味着要投入时间和精力来从专业上培养下级。

Intel公司在公司氛围和工作环境的主要特点有以下几个方面：

1. Intel公司的一般目标是把个人工作同事业目标结合起来。此外，公司还试图创造出一种能使雇员在达到目标时对工作感到满意的环境。
2. Intel公司力图提供出一种迅速发展的机会。达到这点的必要条件之一是加强辅导。期望全体雇员都有合符规范的行为。
3. Intel公司是一家以成果为中心的公司。注意的焦点是实质对形式，质量对数量。
4. Intel公司信奉这样的原则：艰苦工作、生产率高是值得骄傲的。高度的纪律性是公司所期望并赞赏的。
5. Intel公司认可承担责任的概念（如果有一项任务需要你去完成，你就应承担完成这项任务的责任）。承担义务是长期的。如果在某一点上发生了事业上的问题，重新安排工作较之结束雇佣为好。
6. Intel公司要求全体雇员在他们同英特尔公司的关系中采取介入和参与的态度。我们需要雇员关心Intel公司。为了达到这个目的，公司强调信息交流的重要性，并试图把公司按尽可能小的小组组织起来，以便培养出一种一致和亲密的感觉。小组目标对个人目标处于优先地位。这项原则被应用于日常作业中，并且是一项基本的原则。如果有必要对工作安排或组织结构作出改变，那么所采取的方式将是使小组成果最优化。

OKR能够在Google获得成功也是其倡导的自由文化和宽松的工作氛围契合了OKR生长的土壤。Google对知识型员工的管理有自己深刻的理解，其倡导的“自由文化”已成为国际互联网行业的一个传奇，不但成功塑造了Google特立独行的企业形象，同时对知识型员工管理起到了十分积极的作用。Google人常说“像享受生活一样享受工作”，在Google，工程师可以带心爱的宠物上班，随意装点自己的办公空间，悠闲地骑滑板车穿梭于办公区域之间，随时享用丰富的餐食，充分跟随自己的习惯与灵感享受弹性工作制，自由支配20%的工作时间做自己想做的事。很多人戏谑Google的这种管理方式属于“放养式”管理，但这样的管理模式剔除了不必要的繁文缛节，解决了工程师们生活上的后顾之忧，最重要的是为他们天马行空的创意提供了自由驰骋的空间与平台。Google“自由文化”氛围下种种“破天荒”的做法，是组织对员工信任和关爱的充分体现，也是对工程师个人价值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激发了知识型员工的潜能和主观能动性，另一方面在提高工程师工作效能的同时，有效地提升了这一群体对企业的归属感和忠诚度。

Intel公司早年曾经请管理咨询公司的人来了解公司实际的运营情况，他们看到Intel公司在很多会议上充满争执，这些会议上通常有管理层、工程师以及公司不同层级的员工参加。随后这些咨询人士发现，虽然交流中出现很多冲突，但非常有趣的是Intel公司解决问题的速度反而比其他公司都快。Intel公司意识到在这样一个快速变化的行业里面，这种方法对于Intel公司来说非常有效，于是公司将这种“建设性对抗”作为一种模式在公司内部推广开来，在更多员工中推行。

大家一定要看到两方面，首先是“建设性”，然后才是“对抗”。“建设性对抗”的最终目标是解决问题，而不是把矛头指向个人，是对事不对人的。现在，人力资源部门帮助公司进一步强化贯彻执行这种对抗，也确保每个员工都知道如何去实践这种对抗。首先是给员工提供了对抗的基本规则，如果员工要实践这样的“建设性对抗”，在提出对抗之前，一定要准备充分的相关数据来支持自己的反面观点，而且要以最及时的方式来实践，而不是等到事情失败之后。很重要的一点是，员工要时时想到这种“对抗”不能影响和伤害与同事之间的关系。要把握这个度确实需要一定的技巧。

当然也会发现“建设性对抗”并不能及时解决所有问题，因此还需要另外一个机制来补充，那就是Intel公司运营中实施的“不同意但可执行”机制，也是一种“民主与集中”的体现。既充分给予员工民主的权利，同时也权衡公司决策的整体效果。每一个解决方案不可能都得到所有员工的赞成，也不可能让每个持有不同意见的员工都按照自己的意图实践，在一些项目上，公司选择以最正确的数据支持而来的解决方案作为公司最后的决策后，一旦作出决定，那么持反对意见的员工根据实际情况可以保留意见，但是也要执行。

Intel公司除了及时表彰有贡献的员工，在激励机制里很重要的一项是：“鼓励冒险”，这也是公司文化很重要的一部分。Intel公司是一个技术型公司，公司需要创新的能力，如果公司里没有鼓励冒险的机制，那么没有人愿意去冒险，公司也很难有创新的动力。所以，我们主张管理者必须有一个“承受错误”的承受度。当员工愿意去冒险、去创新，管理层就应该给予员工这样的机会，容许员工犯错误。员工明白公司能接受他们可能不成功的结果，所以会敢于冒险创新。

除了及时大力表彰，Intel公司还会收集每个员工在冒险中作出的每一个成绩和表现，作为评定、奖励的基础。在鼓励、奖励之外，公司还为员工提供良好的辅导，提高其核心竞争能力。敢于冒险并不意味着盲目地实践新想法。Intel公司强调，员工个人一旦产生新的想法，公司视为可预见性冒险，就必须先了解新想法产生的环境、要达到的新的目标，以及可预见的挑战，对冒险作好细致的分析和充分的准备。然后，与上司、同事进行沟通，表明这样的立场即将展开的冒险行为并不是为了个人，是为了公司、为了同事，这样能寻求到上司和团队的认可。当冒险者得到理解和认同，其冒险行为将得到整个团队的支持。所有团队成员和冒险者站在了一起，就是科学的冒险。从以上的分析不难看出，适合OKR生长的土壤一定是允许员工充分发表意见的工作环境，如Intel公司的“一对一会议模式”，鼓励员工充分准备并坚持自己的想法，提出“建议性对抗”，同时鼓励员工冒险，鼓励员工创新，对员工创新中的冒险行为，公司提供一定错误承受度。

此外，Intel公司在管理风格和工作环境氛围上的一些特点也为OKR的产生提供了非常好的条件。英特尔公司是由许多具有独自的个性和特点的个人所组成的公司。这对于管理班子来讲虽然是符合实际情况的，在公司发展过程中逐步形成了自己的管理风格特点，具体表现在以下几个方面：

1. 管理就是自我批评。领导者必须能够认识并承认他们的错误，并从中得到教训。
   1. 在公司的各级，都鼓励坦率且建设性地揭露问题，并把它看成是解决问题、处理矛盾的一种方法。不允许掩盖问题。坚决反对进行隐蔽的权术活动。
   1. 在组织中职位的高低并不是意见好坏的依据。鼓励由组织中尽可能低的级别来做出决定。
   1. “高度信息交流的”、“坦率的”管理是管理风格的一部分。有着难以相信的数量的会议。在公开的讲坛中讨论问题，在公开的讲坛中做出决定等等。公司中的各级经理都是可以接近的。
   1. 要求有高度的组织技巧和纪律。要求管理当局按照公司的营业目标组织起来，并要求有高度的计划性。在承担义务方面的工作成绩被严密地加以监督，并被看成是个人全面工作成绩的一个关键性指标。
   1. 管理必须是有道德的。决定和行动都必须毫无疑问的符合于道德观点。管理当局通过讲真话、公正地对待全体雇员而建立起它的合符道德的信誉。
   1. 管理当局勇于面对困难的决定，不论它是营业上的决定（如微算器）、组织上的决定或个人的决定。
   1. 直接的直线经理负有培养雇员的职责。在这点上，以合乎道德的态度行事就意味着要投入时间和精力来从专业上培养下级。

Intel公司在公司氛围和工作环境的主要特点有以下几个方面：

1. Intel公司的一般目标是把个人工作同事业目标结合起来。此外，公司还试图创造出一种能使雇员在达到目标时对工作感到满意的环境。
2. Intel公司力图提供出一种迅速发展的机会。达到这点的必要条件之一是加强辅导。期望全体雇员都有合符规范的行为。
3. Intel公司是一家以成果为中心的公司。注意的焦点是实质对形式，质量对数量。
4. Intel公司信奉这样的原则：艰苦工作、生产率高是值得骄傲的。高度的纪律性是公司所期望并赞赏的。
5. Intel公司认可承担责任的概念（如果有一项任务需要你去完成，你就应承担完成这项任务的责任）。承担义务是长期的。如果在某一点上发生了事业上的问题，重新安排工作较之结束雇佣为好。
6. Intel公司要求全体雇员在他们同英特尔公司的关系中采取介入和参与的态度。我们需要雇员关心Intel公司。为了达到这个目的，公司强调信息交流的重要性，并试图把公司按尽可能小的小组组织起来，以便培养出一种一致和亲密的感觉。小组目标对个人目标处于优先地位。这项原则被应用于日常作业中，并且是一项基本的原则。如果有必要对工作安排或组织结构作出改变，那么所采取的方式将是使小组成果最优化。

OKR能够在Google获得成功也是其倡导的自由文化和宽松的工作氛围契合了OKR生长的土壤。Google对知识型员工的管理有自己深刻的理解，其倡导的“自由文化”已成为国际互联网行业的一个传奇，不但成功塑造了Google特立独行的企业形象，同时对知识型员工管理起到了十分积极的作用。Google人常说“像享受生活一样享受工作”，在Google，工程师可以带心爱的宠物上班，随意装点自己的办公空间，悠闲地骑滑板车穿梭于办公区域之间，随时享用丰富的餐食，充分跟随自己的习惯与灵感享受弹性工作制，自由支配20%的工作时间做自己想做的事。很多人戏谑Google的这种管理方式属于“放养式”管理，但这样的管理模式剔除了不必要的繁文缛节，解决了工程师们生活上的后顾之忧，最重要的是为他们天马行空的创意提供了自由驰骋的空间与平台。Google“自由文化”氛围下种种“破天荒”的做法，是组织对员工信任和关爱的充分体现，也是对工程师个人价值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激发了知识型员工的潜能和主观能动性，另一方面在提高工程师工作效能的同时，有效地提升了这一群体对企业的归属感和忠诚度。

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