上海行隆咨询将通过实施岗位评估、回归分析与对比、设计薪资架构、绩效薪酬衔接设计等建构薪资体系，通过制定薪资管理流程、薪资管理制度、薪资管理表单等细化薪资管理机制。同时锁定范围、制定目标、列出实施流程，确保薪酬管理项目的落地实施。
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《薪酬体系设计_薪酬福利咨询》。
行隆咨询为阿里巴巴绩效管理辅导现场 记得有一次，笔者受命对一家企业的管理人员进行绩效考核辅导。在辅导的过程中为了让他们以一种切身感受的方式学习到绩效考核的要点，我为他们设计了一个游戏，为了能清楚地说明道理，现将这个简单的小游戏照录如下：先将全场30多人分成了5组，每组成员选举一名组长。然后，每人拿出一张空白的A4纸，在纸上用正楷体写下这么一句话“我爱厂如家，我快乐学习，我学习快乐！”，接着，由每小组的组长为各个组员的字打分（百分制），并将分数写在这一句话的正下方。这些工作做完后，我让每小组再次在本组内选择一个大家认为最公正的人，由他再次为本小组所有人的字再一次评分，并把分数写在刚才的组长所写的分数的正下方。这群很可爱的学员完全按照游戏规则做了。结果大家都知道了。组长自然而然为各个组员评了不同的分，每组公正人也为其所在的小组的每个人给出了不同的评分。并且组长的评分自然而然也与公正人的评定有所不同。接着我引导他们一起去发掘这些不同产生的原因。
我问其中的一个组长：“你为什么给不同的人评不同的分数？”答曰：态度，态度决定一切，谁态度好，谁的分数就高。另一个组长的答案是谁写的工整分数就高。还有的组长的答案是没有标准，谁的字看着顺眼，谁的分数就高。总之莫衷一是。然后，我们一起来讨论怎么样才能做到公平、公开、公正。经过一阵子的讨论我们得出一个结论：“标准，没有标准就没有考核！”
">行隆咨询是家薪酬体系设计公司，提供苏州薪酬体系设计服务，典型产品有《薪酬体系设计_薪酬福利咨询》。
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我问其中的一个组长：“你为什么给不同的人评不同的分数？”答曰：态度，态度决定一切，谁态度好，谁的分数就高。另一个组长的答案是谁写的工整分数就高。还有的组长的答案是没有标准，谁的字看着顺眼，谁的分数就高。总之莫衷一是。然后，我们一起来讨论怎么样才能做到公平、公开、公正。经过一阵子的讨论我们得出一个结论：“标准，没有标准就没有考核！”
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《薪酬体系设计_薪酬福利咨询》。
行隆咨询为久事绩效管理咨询现场 沟通问题。即绩效管理实施的过程中没有沟通或者沟通不到位。沟通是绩效管理的灵魂。缺少了沟通的绩效管理就是“行尸走肉”，仅仅是个花架子而已。
缺少了沟通，管理者不知道员工是否在做企业要求做的事情，缺少了沟通管理者不知道员工做事的方向、进度等是否有了偏差。缺少了沟通管理者无法收集到绩效管理实施过程中作为考核证据的数据和资料，最终的考核只能凭印象和感觉打分，绩效考核的不公平是必然的。
">行隆咨询是家薪酬设计公司，提供沈阳薪酬设计服务，推荐产品有《薪酬体系设计_薪酬福利咨询》。
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缺少了沟通，管理者不知道员工是否在做企业要求做的事情，缺少了沟通管理者不知道员工做事的方向、进度等是否有了偏差。缺少了沟通管理者无法收集到绩效管理实施过程中作为考核证据的数据和资料，最终的考核只能凭印象和感觉打分，绩效考核的不公平是必然的。
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《薪酬体系设计_薪酬福利咨询》。
行隆咨询为优宁维生物绩效管理咨询现场 一次非典型的绩效考评，又到年底了，公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。
王经理也在忙着各种各样的今年的总结和来年的计划，以及年底客户的各种“打点”工作，忙得是不亦乐乎。他直接管着8名员工，因此他又将忙于填写8份内容相差不多的绩效考核表。由于人力资源部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则，下周一又接到人力资源部经理的催“债”电话了。
他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人力资源部。呼啦，问题解决了，纸面上的工作都按人力资源部的要求完成了，人力资源部也很满意，于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中去。
忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。
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王经理也在忙着各种各样的今年的总结和来年的计划，以及年底客户的各种“打点”工作，忙得是不亦乐乎。他直接管着8名员工，因此他又将忙于填写8份内容相差不多的绩效考核表。由于人力资源部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则，下周一又接到人力资源部经理的催“债”电话了。
他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人力资源部。呼啦，问题解决了，纸面上的工作都按人力资源部的要求完成了，人力资源部也很满意，于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中去。
忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。
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《薪酬体系设计_薪酬福利咨询》。
行隆咨询为工商银行绩效管理辅导现场 尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍，企业对这些可以进行个性化的选择，使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群。比如客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要提供者的企业。
然后为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标，从内部业务流程角度，管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流程。内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程：交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量；满足股东财务回报的需求。因此，内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。
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然后为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标，从内部业务流程角度，管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流程。内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程：交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量；满足股东财务回报的需求。因此，内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。
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《薪酬体系设计_薪酬福利咨询》。
行隆咨询为阿里巴巴绩效管理辅导现场 制定计划要清晰、简单，分清轻重缓急，并确定相应的时间期限。制定计划一般分为如下四个步骤:
（1）列出清单。把能想到的、为完成目标要做的事统统列出来。
（2）列出先后顺序。根据所列事项的重要程度，排列出做事的顺序。
（3）确定所需要的资源。根据所列事项，列出人、财、物等方面的需要。
（4）确定时间期限。确定哪些事情是并行的，哪些事情是接续的，然后确定做每件事情的时间。
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（1）列出清单。把能想到的、为完成目标要做的事统统列出来。
（2）列出先后顺序。根据所列事项的重要程度，排列出做事的顺序。
（3）确定所需要的资源。根据所列事项，列出人、财、物等方面的需要。
（4）确定时间期限。确定哪些事情是并行的，哪些事情是接续的，然后确定做每件事情的时间。
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行隆咨询为博维康绩效管理咨询现场 开始的时候，从研究所所长开始，全部采用了项目承包制，取消月薪，开发人员的收入只能与产品的销售挂钩，而平时的生活费只算提前支取。也就是说，开发人员只能根据所开发的产品的市场效益拿钱。这办法操作起来是很细的。首先是设计时间目标：是不是按时完成，有没有拖期。其次设计质量目标：一是在开发和生产过程中没有不良反馈，并符合标准化和通用化；另一个则是市场上对产品质量的反馈。产品上市以后产生了效益，按一定比例，给从事开发的技术人员提取报酬。
这个办法用了一段时间之后，张瑞敏感到：由于没有设计销售额的目标，对于技术人员来说，投产后卖多少算多少，收入只是多一点和少一点之别，工作压力并不是太大，还得给他们加压。
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行隆咨询为博维康绩效管理咨询现场 开始的时候，从研究所所长开始，全部采用了项目承包制，取消月薪，开发人员的收入只能与产品的销售挂钩，而平时的生活费只算提前支取。也就是说，开发人员只能根据所开发的产品的市场效益拿钱。这办法操作起来是很细的。首先是设计时间目标：是不是按时完成，有没有拖期。其次设计质量目标：一是在开发和生产过程中没有不良反馈，并符合标准化和通用化；另一个则是市场上对产品质量的反馈。产品上市以后产生了效益，按一定比例，给从事开发的技术人员提取报酬。
这个办法用了一段时间之后，张瑞敏感到：由于没有设计销售额的目标，对于技术人员来说，投产后卖多少算多少，收入只是多一点和少一点之别，工作压力并不是太大，还得给他们加压。
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《薪酬体系设计_薪酬福利咨询》。
行隆咨询为梁玉玺集团绩效管理咨询现场 在企业的实际工作中，经常会出现一个问题—大家往往将“绩效考核”与“绩效管理”划上了等号，将两者混淆在一起，或者说用前者把后者取代了。
实际上，绩效考核是不能与绩效管理相等同的，前者只是企业整个绩效管理体系当中的一个环节，而不是全部。要真正做好绩效管理，许多工作其实是做在绩效考核本身之外的，譬如与之相关的公司战略、组织结构、岗位设置以及目标设定等等。
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行隆咨询为梁玉玺集团绩效管理咨询现场 在企业的实际工作中，经常会出现一个问题—大家往往将“绩效考核”与“绩效管理”划上了等号，将两者混淆在一起，或者说用前者把后者取代了。
实际上，绩效考核是不能与绩效管理相等同的，前者只是企业整个绩效管理体系当中的一个环节，而不是全部。要真正做好绩效管理，许多工作其实是做在绩效考核本身之外的，譬如与之相关的公司战略、组织结构、岗位设置以及目标设定等等。
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《薪酬体系设计_薪酬福利咨询》。
行隆咨询为恩捷股份绩效管理咨询现场 有了关键绩效指标系统，下面要解决的问题就是怎么考核和考核之后怎么办了。怎么考核的一个关键问题就是多久考核一次。时间太短一来不一定能看到最终结果；二来浪费大量的时间在绩效管理的操作上。笔者结合多年的咨询时间认为确定考核周期要综合考虑以下三个要素：①被考核对象的劳动成果能够显现的最小周期；②管理成本；③操作的便利程度。
一般来说高层管理人员，劳动成果能够显现的最小周期比较长，多为季度、半年、一年甚至多年（任期）。所以高层管理人员的考核建议一年考核一次较为合适，当然要根据企业实际和企业传统。中层管理人员的劳动成果能够显现的最小周期是月度、季度等。建议中层管理人员考核的周期是月或者季度比较合适。基层员工的劳动成果能够显现的周期相对比较短，有可能是天、周甚至小时。并不是说劳动成果能够显现的最小周期就可以直接作为考核周期。比如说生产线上的工人，劳动成果能够显现的最小周期可能是十分钟。因为产品生产出来可能只需要十分钟。如果我们十分钟考核一次，那么我们把所有的时间都花费在考核上面，结果意义并不大。建筑公司、软件公司、研究开发型的公司，他们的劳动成果能够显现的周期多为项目周期。如果项目周期在一年内，笔者建议可以采用以项目周期为考核周期。如果项目周期很长，那么可以按照项目计划的情况，将两个里程碑节点之间的长度作为一个考核周期。
考核周期确定后还需要确定的就是检查和监控的周期。一般来说检查和监控的周期要比考核的周期短。笔者建议检查的周期可以分别确定为天、周和月。不过不同的周期检查和监控的内容应该不同。每天检查的重点放在行动上，有没有做事？事情做的够不够？有没有做好？如何改进?每周检查的重点放在计划进度上，计划有没有按要求推进，有没有什么问题？如何确保进度和质量。每月检查的重点放在目标的完成上，目标有没有达成？如何做到更好？
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行隆咨询为恩捷股份绩效管理咨询现场 有了关键绩效指标系统，下面要解决的问题就是怎么考核和考核之后怎么办了。怎么考核的一个关键问题就是多久考核一次。时间太短一来不一定能看到最终结果；二来浪费大量的时间在绩效管理的操作上。笔者结合多年的咨询时间认为确定考核周期要综合考虑以下三个要素：①被考核对象的劳动成果能够显现的最小周期；②管理成本；③操作的便利程度。
一般来说高层管理人员，劳动成果能够显现的最小周期比较长，多为季度、半年、一年甚至多年（任期）。所以高层管理人员的考核建议一年考核一次较为合适，当然要根据企业实际和企业传统。中层管理人员的劳动成果能够显现的最小周期是月度、季度等。建议中层管理人员考核的周期是月或者季度比较合适。基层员工的劳动成果能够显现的周期相对比较短，有可能是天、周甚至小时。并不是说劳动成果能够显现的最小周期就可以直接作为考核周期。比如说生产线上的工人，劳动成果能够显现的最小周期可能是十分钟。因为产品生产出来可能只需要十分钟。如果我们十分钟考核一次，那么我们把所有的时间都花费在考核上面，结果意义并不大。建筑公司、软件公司、研究开发型的公司，他们的劳动成果能够显现的周期多为项目周期。如果项目周期在一年内，笔者建议可以采用以项目周期为考核周期。如果项目周期很长，那么可以按照项目计划的情况，将两个里程碑节点之间的长度作为一个考核周期。
考核周期确定后还需要确定的就是检查和监控的周期。一般来说检查和监控的周期要比考核的周期短。笔者建议检查的周期可以分别确定为天、周和月。不过不同的周期检查和监控的内容应该不同。每天检查的重点放在行动上，有没有做事？事情做的够不够？有没有做好？如何改进?每周检查的重点放在计划进度上，计划有没有按要求推进，有没有什么问题？如何确保进度和质量。每月检查的重点放在目标的完成上，目标有没有达成？如何做到更好？
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《重庆薪酬体系设计》。
行隆咨询为优宁维绩效管理咨询现场 这样做真的应验了著名管理专家米歇尔·拉波夫的名言：“我们提倡讲究实绩，注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。”
重视员工对绩效考评结果的评析。奖励和惩罚是绩效考核后的一项重要工作，可是如果仅仅有奖励和惩罚也是不够的。如何通过绩效反馈来让员工认识到自己的优势和不足，帮助员工发展优势弥补不足，百尺竿头再进一步才是绩效管理的根本所在。
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行隆咨询为优宁维绩效管理咨询现场 这样做真的应验了著名管理专家米歇尔·拉波夫的名言：“我们提倡讲究实绩，注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。”
重视员工对绩效考评结果的评析。奖励和惩罚是绩效考核后的一项重要工作，可是如果仅仅有奖励和惩罚也是不够的。如何通过绩效反馈来让员工认识到自己的优势和不足，帮助员工发展优势弥补不足，百尺竿头再进一步才是绩效管理的根本所在。
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《薪酬体系设计_薪酬福利咨询》。
行隆咨询为九洲医药绩效管理咨询现场 由于工作环境和条件的变化，在工作过程中，员工可能会遇到在制定绩效计划时没有预期到的困难和障碍。这时员工应该及时得到帮助和资源支持，一个称职的管理者不能抱怨员工的工作能力差，对下属员工进行工作指导是管理者的重要职责之一。另外管理者应在职权范围内合理调动各方资源，对下属工作进行支持；如果某些事项超过自己职责权限范围，管理者应将实际情况上报有关决策者，尽快解决下属工作中的问题。
必要时对绩效计划进行调整，绩效计划是基于对外部环境和内部条件的判断后，在管理者和员工取得共识的基础上做出的。外部环境是不断变化的，公司的内部资源是有限的，因此在绩效期开始时制定的绩效计划很可能变的不切实际或无法实现。例如由于竞争对于价格的变化，将导致本公司的产品价格政策发生变化，从而导致公司产品销售量和销售额的目标发生变化；由于一个技术障碍无法有效解决，可能导致公司产品不能及时上市，因此应及时调整产品开发计划；由于公司战略调整，原计划新开的5家子公司计划取消，人力资源部应及时调整招聘和辅导计划，因此绩效目标中的相应内容应该及时进行调整。
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行隆咨询为九洲医药绩效管理咨询现场 由于工作环境和条件的变化，在工作过程中，员工可能会遇到在制定绩效计划时没有预期到的困难和障碍。这时员工应该及时得到帮助和资源支持，一个称职的管理者不能抱怨员工的工作能力差，对下属员工进行工作指导是管理者的重要职责之一。另外管理者应在职权范围内合理调动各方资源，对下属工作进行支持；如果某些事项超过自己职责权限范围，管理者应将实际情况上报有关决策者，尽快解决下属工作中的问题。
必要时对绩效计划进行调整，绩效计划是基于对外部环境和内部条件的判断后，在管理者和员工取得共识的基础上做出的。外部环境是不断变化的，公司的内部资源是有限的，因此在绩效期开始时制定的绩效计划很可能变的不切实际或无法实现。例如由于竞争对于价格的变化，将导致本公司的产品价格政策发生变化，从而导致公司产品销售量和销售额的目标发生变化；由于一个技术障碍无法有效解决，可能导致公司产品不能及时上市，因此应及时调整产品开发计划；由于公司战略调整，原计划新开的5家子公司计划取消，人力资源部应及时调整招聘和辅导计划，因此绩效目标中的相应内容应该及时进行调整。
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