KPI过时了吗？南京KPI咨询有介绍的吗？现场做一套针对您企业的，可操作的绩效管理系统;并在以后的日子里协助您将这套系统植入你的企业；帮你理清管理结构；明确绩效管理关键环节；建设绩效管理系统，帮助企业实现快速稳健发展。

行隆咨询提供微咨询(教练式咨询)服务，微咨询源于美国的(workshop)即是管理团队在专家的帮助下一起共同解决问题的一种方式。企业遇到管理问题，也许您想过聘请管理咨询公司，但高昂的费用和对您的行业和企业不了解，让您望而生畏，因为您知道巨额的费用和长达数月的时间，未必能达到您想要的结果。咨询专家也承认“最有效的方法就是教给企业经营者如何做，因为他们最了解自己，最了解自己的企业。” 微咨询模式就是给您鱼，更教您渔！ 在多年的管理咨询中，行隆咨询综合咨询专家与企业经营者的优势，我们推出了结合咨询专家的优势（专业的做事方法）和企业经营者的优势（对企业及行业非常了解）的微咨询模式。

分享中国企业战略执行的成功经验，我们将共同研究如何运用KPI，平衡计分卡BSC等管理工具来提升公司的战略执行力。我们将重点探讨基于KPI，平衡计分卡BSC的战略绩效管理实践操作步骤、方法与工具，与我们一贯的管理咨询风格一样：那些大学教授热衷的管理理论将不被纳入我们所讨论的重点。

中国公司战略执行揭秘，不可阻挡的是，今天的中国充满着自信融入了全球的市场竞争。这种全球化竞争彻底改变了中国企业原有的竞争边界，让你强烈地感受到国际市场竞争的波涛汹涌与波澜壮阔。外部竞争环境的不确定性要求你更加擅长对企业未来发展作前瞻性的思考，要求你能认真地思考自己企业未来的战略。

战略执行议题是20世纪在全球范围内兴起的，目标管理、战略KPI、平衡计分卡、流程再造、6SIGMA……这些起源于西方的管理方法与工具的真正目标只有一个，那就是：提高企业的战略执行力；2000年以来，中国企业管理的理论界与实务界对战略执行也倾注了巨大的热情，今天我们似乎不难发现：战略执行已经成为中国企业不可回避的管理议题。因为每个中国的企业家都知道：如果自己的那些伟大的、激动人心的战略无法得到正确的执行，那么企业就会失去存在的理由与价值。

中国企业缺乏的往往不是伟大的战略思想，而是有效的战略执行。多年来众多战略执行的问题一直困扰着我们的企业：

为什么企业最高领导的战略思路总是无法得到正确的执行？

为什么我们的员工缺乏了创业时的工作热情与责任感？

为什么每年公司目标都无法实现时，大家都相互推诿责任？

为什么企业内部各个部门之间壁垒重重、沟通不畅？

为什么我们通过了ISO9000，但是产品因质量原因被退换货率却越来高？

为什么流程再造以后，新的流程规则无法得到贯彻和实施？

他们试图从管理书籍中寻找答案，却发现那些令人热血沸腾的管理理论在企业中操作时总是寸步难行；他们试图去寻求管理咨询公司—“外脑”的帮助，却发现看似“严密、完美”的方案无法在自己的企业中实施……

战略执行是如此的重要且具有挑战性，可我们的企业却如此的缺乏战略的执行能力！我们如何才能正确地执行自己的战略？

在大量的管理咨询实践中发现：一个企业的战略执行力是由三个方面的要素构成的，那就是目标与责任、愿力和能力。这三大要素是企业战略执行力高低的决定性因素。

战略执行力公式构成的首要要素是目标与责任。“人生没有了目标，就像生活没有了阳光；而企业如果没有了目标，那么它的运营将会失去方向。”很多的中国民营企业在创业初期的时候，往往是采取“摸着石头过河”的方式在管理战略，那时候的战略一般就是“走到哪里算哪里”，企业没有长期的使命和愿景，赚钱成了企业的唯一目的。这种战略管理的方式在一定的时期内确实也促进了部分中国企业的发展，但是我们的企业很快就发现：以往“摸着石头过河”的模式再也不能适应今天的市场竞争了。“战略管理”已广泛地被中国企业的领导者所认同，他们开始认真地思考企业存在的价值，思考企业发展的长期目标。

中国企业战略执行管理咨询解决方案，仅仅澄清了公司的战略并不代表企业每一个人都拥有步调一致的、清晰的目标，企业的战略计划必须转化为企业内部每一个人的实际活动才具有现实的意义。而要想让你公司每一个人的行为能力与战略计划的要求保持高度一致的话，企业家就需要擅长将“战略”转化为企业每一个人的“目标与责任”。如果光有企业层面的战略，没有配套的员工的目标与责任，执行就会成为一句空话。因为我们相信“当我们评价什么，我们就能得到什么！”

在战略目标与责任机制构建中，KPI，平衡计分卡等管理工具能发挥重要的作用：它具有描述、评价与管理战略的强大功能。平衡计分卡的核心功能就在于通过对战略梳理与描述，再将组织的战略目标分解成企业各管理层级的目标，同时将这些目标同绩效管理链接起来，确保组织战略目标的落实。这里我们需要特别强调的是：无论是“战略具体化”，还是“责任机制”的建立，在集团型公司条件下，母子公司管控模式对其会产生重要的影响，同时它还会影响流程与组织架构的设计：在母子公司管控模式下，管控流程实际上就是母子公司管控的具体运行方式，任何管控模式都需要通过流程来实现；而集团的组织架构则是落实“责任机制”的重要前提，同时也是流程实施的“载体”，如果组织架构与流程不配套，母子公司管控的流程则无法得到贯彻实施，管控的模式也无法落地。