杭州专业的KPI管理体系咨询公司？试了很多激励方式，甚至股权激励都实施了，干部员工并没有被激励起来，还是那么无动于衷；还是那么自由散漫。要知道员工没有感受到的激励就是无效的激励。随着90后逐步成为干部员工的主力军，90后员工的需求开始多元化和个性化，如何激励他们就成为众多企业经营者的难题。

行隆咨询提供激励体系咨询服务，上海行隆咨询从企业和员工调研入手，为企业量身定制契合自身实际的员工激励体系，本激励体系涵盖从企业文化（理念激励、环境氛围激励）、战略绩效管理（使命、愿景目标激励）、工作价值激励（内在激励）、过程管控（检查反馈激励）、薪酬福利激励、利润共享激励、股权期权激励（物质激励）。上海行隆咨询将针对不同层级和不同类别的干部员工选择不同的激励组合，在公司内部形成完整的激励体系，激励全员为公司的成功共同奋斗。

愿力如果你在你公司内部建立了完整的与战略相匹配的员工“目标与责任”的机制，但是员工没有执行的意愿，你那伟大的战略蓝图同样不能取得良好的执行，因此“愿力”是你公司战略执行力的第二个重要构成要素。所谓“愿力”，是指员工是否主动愿意做事，它表明你公司员工完成工作的愿望有多强烈。作为企业的最高领导要擅长激发员工去主动而不是被动地完成自己的目标，只有员工有主动性，他才能主动思考工作中存在的问题，才能不断改进与提高。

构建员工的“愿力”是一个系统的工作。我们坚信“利益问题”是“愿力”的非唯一的，但却是首要的决定要素。为此我们首先要解决“企业利益”与“员工个人利益”有效结合的问题，它可以通过与平衡计分卡相链接的薪酬管理来解决，通过与平衡计分卡相链接的员工职业发展系统来解决；其次除了解决“利益问题”外，精神层面的激励也是我们不容忽视的，我们可以通过企业文化的培育来实现精神激励，提升员工的“愿力”。改革开放后，众多中国企业老总创业的凝聚力来自于他们的个人魅力，但是当企业达到一定规模后，这种个人的魅力所发挥的作用与影响的范围却十分有限，这个时候企业就需要共同的、积极的、向上的核心价值观来凝聚企业的每一个人。在特定的条件下，它比物质激励更有效。

因此企业员工战略执行“愿力”的构建，要求我们必须将部分人力资源管理手段与企业文化结合起来运用。

能力是企业战略执行力的第三个构成要素，即使你的企业有了“目标与责任”，具备战略执行的“愿力”，但是如果缺乏执行的能力，同样不能取得预期的战略执行结果。

我们通常可以将“能力”区分为组织能力和个人能力，组织能力是指组织内部所具有的能力。组织管控模式、管控流程与组织架构对组织能力会产生重要的影响，同时三者之间存在重要的互动逻辑管理，其主要表现是：

在组织管控模式下，管控流程实际上就是总部与子公司管控的具体运行方式，任何管控模式都需要通过流程来实现；而组织架构则是落实管控流程的重要前提、载体，如果组织架构与流程不配套，管控流程则无法得到贯彻实施，组织管控模式也无法落地。

个人能力是指员工个体的能力。提升战略执行的“能力”要求我们必须思考一个问题：我们的员工到底需要具备哪些与企业核心能力相匹配的个人能力，才能保障公司战略的有效执行？“基于能力素质模型的任职资格体系”能很好地解决这个问题，它通过分析组织的核心能力，然后将这些能力分解到组织的各个岗位，结合岗位所需的一般能力，建立一个胜任岗位的能力模型。“基于能力素质模型的任职资格体系”实际上是公司打造核心能力，建立与战略要求相匹配的人才梯队，获得良好执行的“能力标杆”；通过员工实际能力与能力标杆对比后，我们还需要通过公司的人力资源招聘与培训体系来弥补员工能力的差距。

战略执行力公式的三大要素相互影响、相互支持地决定着公司战略执行的有效性：失去了“目标与责任”即使你拥有一个强大执行能力的人才队伍，即使他们拥有实现战略的强烈愿望，你那伟大的战略决策仍得不到正确的执行，因为他们缺乏一个有效的“目标与责任机制”来引导他们“做正确的事情”；而即使你公司拥有与战略相一致的个体“目标与责任”，员工也有“能力”去执行战略，但是由于缺乏执行的“愿力”，那么战略也会在执行中被大打折扣；如果缺乏战略执行的“能力”，无论“目标与责任”如何清晰，无论他们多么满腔热情，你公司也无法达到预期的战略执行效果。

基于中国企业战略执行力三个要素的对策，提出了中国企业战略执行力提升的基本理论框架：明晰公司战略基础上，澄清组织管控模式，优化管控流程与组织架构、设计人力资源管理与企业文化体系来提升中国企业的战略执行力。在此其中，基于平衡计分卡的战略绩效管理（从战略规划到绩效）是最为核心的主线条。我们可以将上述对策分为四个相对独立却又紧密联系的变革模块，而在这其中，平衡计分卡等整合工具是一个最为核心的管理工具。