苏州KPI有专业的咨询公司吗？收入不错但是工作没有激情,不知道为什么工作,对工作的价值没有进一步的认识；对理念是理念，制度归制度，行为和文化没有关系；企业文化建设凌乱而松散，没有形成系统的企业核心价值观与经营哲学理念的阐释系统；企业文化往往停留在"口号"、"标语"阶段，未能得到员工的认知认同，企业文化无法落地；企发展过程中内聚力不断稀释，激情不断冷却，创业初期的优良文化品质没有得以沉淀和延续；办公楼或者办公室装修和布置得非常漂亮,可是没有主题、没有灵魂、没有精神内涵，或者说装饰和布置与企业思想核心不一致。

行隆咨询提供企业文化咨询服务，上海行隆企业管理咨询有限公司在著名企业文化案例的实践基础和国内外优秀企业文化建设案例研究的基础上，以战略研究、员工调研、实证研究和策略性推广为核心，锁定企业使命、愿景和核心价值观，以切实的体系建设为核心，以鲜活的行为案例为支撑，以强化企业文化落实到员工的行为模式为落实点，为企业文化建设提供"使命、愿景、核心价值观、以及实施规划"等服务，将企业文化内涵理念化，理念制度化，制度行为化，以提升企业文化对企业价值的创造力和员工对企业的忠诚度。通过企业文化的建设和实施达到长期激励员工持续提升企业的绩效。

正确认识平衡计分卡，想要深入了解以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理体系，我们首先要正确认识平衡计分卡，掌握其在功能上的主要历史发展变迁。

尽管全球平衡计分卡协会（BSCOL）的调查显示：很多欧美企业的平衡计分卡实践都是由战略管理部门来推动，但是很多中国企业的平衡计分卡却是由人力资源部门来实施，很多人提到平衡计分卡都还错误地认为那仅仅是一个绩效评价的工具。产生这种现象其实也不足为怪，因为平衡计分卡诞生时的主要功能就是“突破财务指标考核的局限性”，20世纪也是由国际五大人力资源咨询公司（如美世、华信惠悦等）进入中国进行传播、推广的，而国际五大战略咨询公司（如麦肯锡、罗兰贝格）却很少提及平衡计分卡在战略管理中的运用。

而事实上，平衡计分卡经过20年的发展已经演变成一个管理体系，它被有效地镶嵌在公司战略规划、集团管控模式、管控流程与组织架构、人力资源与企业文化等管理模块中。

下面让我们来看看平衡计分卡的发展历程，看看它是如何一步一步地演变成战略管理工具的。

在20世纪平衡计分卡得到推广之前，欧美国家的所有企业都在沿袭以往的单一的财务指标对其职业经理进行评价。然而随着企业全球化竞争步伐加快，越来越多的企业高级经理们认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，很多企业开始对只依靠财务指标对绩效进行考核的合理性提出质疑，他们开始意识到传统的财务性考核存在缺陷。

1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特·S.卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫·P.诺顿（David P.Norton），在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全世界推广平衡计分卡（Balanced Scorecard）的方法，近17年以来平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用。卡普兰和诺顿平衡计分卡模板最初是从财务、客户、内部运营及学习与发展来平衡设定目标和考核企业各个层次的业务。

这四个维度的解释如下：

1.财务维度。从财务角度来看：我们怎样满足股东、满足投资者？实现股东价值的最大化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。

2.客户维度。为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注我们的利益相关者——顾客，关注我们的市场表现。因为，向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这些方面下工夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。

3.内部运营维度。为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部运营角度思考：我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？一个企业不能样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，才能立足。把企业必须做好的方面找出来，督促这些方面越做越好，企业就能练出过硬本领。

4.学习与发展维度。为了提升我们内部运营的效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值，企业必须不断地成长，由此，围绕组织学习与创新能力提升，其意义在于衡量相关岗位在追求运营效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的人才梯队、信息系统与企业文化。

平衡计分卡推广者们还认为：财务、客户、内部运营及学习成长的四个维度是相互支持、相互关联的，由此而开发的业绩指标也存在“超前与滞后”的平衡逻辑关系。
平衡计分卡作为突破财务指标考核局限性绩效评价工具被提出后，受到了企业界的广泛关注，并在实践中逐步演化为企业战略管理的工具。