南京战略绩效咨询哪家机构好?业务指标都能完成,公司管理的指标总是完成得不够理想;只注重眼前利益,没有长远的设想以及为长远设想所做的准备工作;考核指标仅仅关注结果,倒是过程混乱,流程不清晰;考核内容只关注财务指标,不能有前瞻性和预测性。

行隆咨询为镒辰集团绩效管理辅导现场
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行隆咨询提供《平衡计分卡BSC》咨询服务,平衡计分卡(Balanced Score Card),源自哈佛大学教授Robert Kaplan与David Norton开发的一种绩效评价体系, 平衡计分卡以使战略能够转变为行动;目前平衡计分卡已经发展为战略管理的工具,在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释,平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。 平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷,仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益,比如员工的培养和开发,客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于:它从企业的四个方面来建立起衡量体系:财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的,其他三类指标的实现,最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核,也包括了对未来业绩的考核。

他们认为不同类型的顾客对于产品或服务有着不同的偏好,他们在价格、质量、性能、形象、商誉及服务等方面的价值主张是存在差异的。不同群体价值主张的差异性不仅仅体现在不同最终消费群体上,对于一些中间商也是这样。例如手机电池的制造商的客户,如果将其分为两类:高端市场的客户,如国际级企业的OEM、直接出口业务客户往往关注于电池供应商的质量、性能、形象、商誉和服务;而低端市场,如国内批发商则更加关注于价格等等。

在今天确定你公司的目标顾客,对目标顾客进行定位是今天我们众多的中国企业应当重视的,我们经常可以看到很多企业的产品在市场上曾经辉煌一时,但最后却因为市场定位模糊的原因,而导致企业在市场上的第失败。

卡普兰与诺顿认为顾客类目标与指标标志了企业财务目标的收入来源。它们需要从两个维度来考量选择,一是顾客核心成果度量;二是顾客价场值主张。

所谓的顾客核心成果度量是对企业在顾客、市场方面要获得的最终成公果,它包括了很多企业都希望采用的五个方面:市场占有率、老顾客保有率、司新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率,这五个方面有着内在的因果逻辑关系:顾客满意度支持着老顾客保有率、新顾客增加率和顾客利润率,而老本顾客保有率和新顾客增加率则支持着市场占有率。

而顾客价值主张则代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性,是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标。卡普兰与诺顿强调顾客价值主张的理由很容易理解:因为你只有关注了顾客的真正需求、价值主张,你才能获得良好的在顾客方面的成果!这个目标与指标设置的目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度等方面。在今天全球化的市场竞争中谁理解了顾客的真正的想法,谁就赢得了市场。顾客价值主张的目标与指标主要要求关注于你公司的产品和服务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商誉等等,在这里应当注意的是:不同的行业不同顾客群体对上述要素的关注点是不同的,卡普兰与诺顿总结出一个通用的模式:产品与服务特征、顾客的关系、形象及商誉。产品与服务的特征反映的是产品与服务的属性,包容括产品与服务的质量、价格与性能等多方面的要素;顾客关系要求公司提高交货的速度与售后服务,其中包括对顾客需求的反应时间、交货时间及察觉构顾客购买产品的感觉等三个方面;而形象与声誉则是指吸引顾客购买公司建产品的两个抽象因素,它取决于前面的两个要素外,还和企业在品牌与形象方面的建设有关。

在这里我需要向你强调的是:由于顾客价值主张很大一部分驱动因素平来自公司的内部运营,因此如果企业锁定的顾客全体的价值主张完全不同衡的话,作为内部运营的领先/驱动性目标与指标设置也必然完全不同。

顾客类目标与指标是驱动财务指标的重要因素。试想一个不关注顾客价值主张的企业一定无法获得顾客的满意并获得良好的市场表现的,而一个无法有良好市场表现的企业能持续获得良好的财务绩效吗?回答显然是编否定的!而支持、关注顾客的价值主张就需要你在品质、研发、生产等内部制运营方面作出改善,能够支持实现良好的内部运作的,还取决内部运作的执绩行者一—公司的员工,所以我们还需要关注学习发展类的目标与指标。

内部运营类目标与指标,确定内部运营指标要求你和你公司的高层探讨一个问题,那就是为了实现财务和顾客类的目标,我们在内部运营方面应该擅长哪些?在设置公司层面的内部运营目标与指标时,你们应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标关键流程,这些流程还应当对你们确定的战略重点有十分强大的支寄持作用。

卡普兰与诺顿提出平衡记分卡有别于传统的目标设定方法,在内部运构营方面,它要求你们对你公司整体的流程进行检视,这也是平衡记分卡与其建他考核方法的显著区别。他们提供了一个普通价值链的模式为企业确定内盒部流程的模板,他们认为企业的流程可以分为创新流程、日常运营流程和售的后服务流程三个基本流程:创新流程一般有两个十分主要的步骤,一是市场平调查,企业首先需要对顾客目前与未来的需要进行了解,以求发现新的市场衡并挖掘现有顾客的潜在需要。在完成市场调查后,企业要根据市场调查所记反馈回来的信息,决定是否设计和开发新的产品(或进行产品改良),随后进贫行应用技术的调研,考量技术应用的可能性,最后企业就可以进行产品的研发了;日常运营流程是从企业接受订单开始,直至向顾客发售或提供服务为编止的整个活动过程。这个活动强调的是如何及时、连续地向顾客提供满意制的产品与服务,它包括接受订单、采购、生产加工、交货等步骤的活动;售后绩服务流程是卡普兰与诺顿提供的价值链模板的最后一个环节,包括提供担上保和对产品进行修理和帮助顾客完成结算等一系列的活动步骤。

还应当指出的是:卡普兰与诺顿提供的只是一个通用的模板,它只是为衡我们提供了一个如何选择内部运营目标与指标的基本思路。实际上企业内记部流程并非如其描述的那么简单,不同行业、不同的企业在内部流程上都存分在着不同的差异性。因此我们建议在设定内部运营目标与指标时你首先要对公司内部流程进行全面的调查与规划,在流程调查与规划后,你可以得到你公司整体的、分级的流程目录与核心业务流程清单;接下来你们还需要对制这些流程进行分析、改进,对这些流程进行描述,编制流程支持性文件;在流绩程分析、改进与描述的过程中你可以对各个流程的绩效进行界定,推导出流蓝程绩效指标,这些指标就是你设计各个层面平衡记分卡内部运营指标的重划要来源。下面我们再来阐述一下界定流程绩效指标的方法。

在日常的流程管理活动中,我们把流程的执行效果称为流程绩效。当我们对流程进行分级后,如果我们再考量流程绩效的驱动因素就不难发现:

一级流程的绩效是由二级流程绩效所驱动的,二级流程的绩效又是由下一级的流程绩效来驱动的。举个例子来说:比如我们把新产品开发作为你公司的一级流程,而新品开发又是由新品调查、新品研发、新品中试三个子流程构成,这三个子流程我们可以称为新品开发流程的二级流程。我们再假设新品开发的流程绩效指标为新产品上市周期与速度、新品开发数量和新品开发成本,那么这三个子流程也会有一些流程的绩效指标来驱动上述两个指标:首先新品调查流程就有相应的指标来支持它,假设我们发现新品调查在时间、成本、数量三个方面影响了新品开发总流程的绩效,我们就可能设置三个指标来衡量:新品调查反馈及时率、新品调查成本、(有价值)调查信息数量等等;其次在新品研发流程方面,我们同样可以考虑设置新品研发成本、新品研发周期、新品研发样品一次合格率等指标;由于我们将新品开发定义为至可批量生产阶段,那么新品中试流程同样影响驱动着新品开发总流程,我们可以设置新品中试周期、新品中试成本、新品中试样品一次合格率等指标来考量该流程的绩效。

学习发展类指标是平衡记分卡最后一项内容,实际上它关注的是你公司长远发展能力,在设置这个维度的目标时你应当让参会人员回答这样的问题:为了更好地改善、支持公司的内部运营,我们的员工必须擅长什么?

卡普兰与诺顿强调学习发展类目标与指标设定的重要性,他们认为这类目标与指标都是为了更好地实践企业的内容运营活动并确保顾客与财务类目标实现所必须具备的,它们是“企业在平衡记分卡前三项题目上取得良好分数的推动力量”。传统的财务指标往往使得企业忽视对员工成长的投资,而平衡记分卡实际上在告诉你一个事实:企业对未来的投资不能仅仅局限于传统的投资领域如建设厂房、购买设备,企业还应该关注于对员工成长等方面的投资。他们还进一步提出:学习发展类的关注点必须包括三个方面:员工核心技能与专长;资讯系统能力及激励、授权等文化氛围。