很多制造业企业的经营都是围绕销售展开的，因而销售计划决定了生产计划、库存管理、资金投入等很多决策问题；销售计划提报的准确率越高，企业生产要素投入和产出的效率就会越高，浪费和损失就越少。那么为何销售计划的制订常常成为企业管理者的困扰，以及又如何消除遇到的问题呢？行隆咨询提供《薪酬体系设计_薪酬福利咨询》助力企业发展。

现象分析

销售计划的提报由销售部门负责，这本身是专业分工的结果，只是会引出新的问题：月初的销售估计和产品供应需求，与月末的销售实绩相比常常存在不小的差距。

很多销售人员会有一种天然的想法：成熟的、好卖的产品我就多报一点，这样可以确保客户要货我随时供得上，从而保证下个月的销售业绩；不好卖的新品和过气产品我就少报一点，这样可以减轻肩上的担子，避免没卖掉的产品太多。

趋利避害是人之常情，但从企业整体经营的角度来看，上述行为实际上是将风险转嫁给了生产、仓储、财务等部门。而开展销售管理的目的就是将经营风险控制在企业可承受的范围内，同时提高销售部门的工作效率和效能。

笔者从事过销售、管理和咨询工作，或许以下方法与心得可以给您提供一些参考和启发。

解决方法

一、组织变革

上文已经分析过，趋利避害的心态是造成销售计划与实绩差距的重要原因，因此可通过组织变革削弱或消除部门壁垒，进而将个人目标与企业的目标统一起来，自然而然地解决销售计划提报中个人利益与企业需求的矛盾问题。

无论是早些年海尔的人单合一、自主经营体，还是前两年比较热门的合伙人制，乃至现在逐步进入国内管理实践领域的合弄制，都是以实现个人与组织目标融合的探索方法。

这类变革的核心理念在于：并非让团队中的每个人都成为领导者，而是让每个人都有力量。从本质上讲，它们的共同点在于：去中心化、强调自主管理、鼓励不断进化。

但是请务必小心！如果您的企业现有的管理水平、运营效率、团队素质还未做好充分的准备，请不要贸然尝试变革。不积小流无以成江海，不积跬步无以至千里，一步到位的尝试很可能给企业带来巨大动荡。

二、优化销售绩效考核

建议用销售计划完成率来考核销售管理人员对于销售计划的准确性控制能力。这个指标有两种计算方法：

①销售计划完成率 = 实际销售金额 / 计划销售金额

②销售计划完成率 = 实际销售数量 / 计划销售数量

实际操作中可以选择统计更简便的指标使用；更细致些的还可以根据产品种类进行分类计算。这个考核指标的好处在于可以直观地看到哪些产品的销售计划没能及时完成，还可以进行环比和同比比较和分析。

三、加强销售过程管控

1、夯实市场分析，加强产品规划

每个阶段市场行情如何，公司业务的掌舵人（很多时候是老板自己）手里要有一本清晰的账目，而且账目越清晰越好，这样才能判断手里的产品还能卖多久、赚多少、怎么办。

打比方贵公司有20款产品，其中哪几款受到市场欢迎？还能好卖多久？哪几款已经过时了？什么时候停止销售？哪几款新产品市场认可度高？未来能做到多少市场份额？

2、对新品或滞销品实施保底销售目标

投入市场的产品都有产品生命周期。新产品常常不被市场所熟悉，因此销售起来格外吃力；滞销品经过充分的市场竞争后可能存在价低利薄或是被替代边缘，销售难度通常也很大。

但是业务开展不能仅仅依赖成熟的、好卖的商品，也不能因为销售难度高就退让。这时候可以对销售团队施加适当的压力，要求每月至少完成保底数额的销售任务，并将该目标完成情况纳入提成和奖金的计算。

3、注意生产规划，适当采取热销品的限量供应

对于制造型企业来说，生产出来却不能第一时间被销售掉的产品会形成库存的堆积，有时产品品质还会受到保质期的影响，从而给经营成本带来压力。

在条件允许的情况下，可以对库存产品进行适当控制，这样一方面可以减少经营风险，另一方面也可以对销售团队形成一定压力，侧面刺激他们想方设法增加非热销品的销售业绩。

4、热销品与其他商品的联动供应

这个方法指的是，在月初或季度初期提报销售计划时，就将热销品与非热销品的供应数量公布出来，要求各个销售团队在资源有限的情况下上报目标。

这样可以形成销售团队内部的赛马机制，手上的产品资源越丰富，完成业绩目标的难度就越低。但是想要获得更多的热销产品，就得相应地完成更多的非热销品的业绩；同样地，销售技巧弱一些的销售人员，管理者也可以在适当控制其热销产品的供应量，以达到资源效用最大化的目的。

5、采取灵活的激励措施

许多企业常规的销售激励政策采取打统账的方法，比如销售总金额到达某个水平，销售人员可以获得对应的提成奖励。

这样做的好处是沟通成本低、操作简单；但是缺点在于不够精细。上文中笔者已经提到，新、老产品的销售难度是不同的，因此管理者可以在激励政策上对非热销品或是综合业绩水平较好的销售人员进行适当的倾斜，新产品卖得好，奖金可以更多一些。这样可以刺激员工继续提高销售技巧，对自己负责的区域和客户精雕细琢，逐步提高业绩。

总结一下

销售计划与实际业绩差距大，根本上还是销售人员趋利避害的心理导致的。消除这一现象的核心思路还是让管理者通过绩效管理和销售过程管控（工作模式、规则）的优化，引导销售人员的个人目标向企业业务目标靠拢，从而削弱乃至消除个人主观因素对销售计划填报的负面影响。

补充说明下，这篇文章主要是从制造业企业销售管理的视角出发进行的分析，但笔者觉得即使是在非销售部门或者其他行业的企业，管理改进的思路也是类似、可以举一反三的。希望可以为您的企业管理带来一些启发。