原文

势篇5.2

这个世界不变的只有变化本身，熟能生巧，熟能生变

凡战者，以正合，以奇胜。

故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。

终而复始，日月是也。死而复生，四时是也。

声不过五，五声之变，不可胜听也；

色不过五，五色之变，不可胜观也；

味不过五，五味之变，不可胜尝也。

战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。

奇正相生，如循环之无端，孰能穷之？

宋劝其用经营企业的语言理解如下：

宋老师理解

正和奇，有很多种不同的理解，有人理解为正常的，出奇的，奇思妙想的等等。以我多次反复通读后对《孙子兵法》的理解，应该不是。因为孙武在通篇里面从没有强调奇思妙想，也没有故弄玄虚，更没有投机取巧。

我理解的“正”是遵循用兵的基本原则和基本方法，“奇”的核心是变化，以遵循基本规律后的千变万化，最终达成目标。

善于变化的人，变化可以非常多样，可以像天地一样，既有阴晴风雨的变化，也有春夏秋冬的变化。变化也可以像大江大河一样时而进水深流，时而奔腾不息，时而川流不息，变化无穷。

声、色、味都是类比，声有宫、商、角、徵、羽，色有青、赤、黄、白、黑，味有酸、甜、苦、辣、咸，这些都是基本内容，他们之间可以互相配合就会千变万化，导致无穷无尽的音乐、图画和美味。作战也一样，可以在基本战法的基础上千变万化，无穷无尽。

战场

战场上要想获胜，既要遵守战争的基本法则，掌握基本战法，更要在此基础上因时、因地，因敌人的变化而变化，才能保证利于不败之地。

战例：解放战争时期的莱芜战役

莱芜战役一开始就是敌人的变化，敌人在汲取以往被解放军分割包围、各个击破的失败经验，敌人此次行动始终坚持稳扎稳打、齐头并进，每天前进控制里程，密集排列的八个军或整编师，使我军难以分割围歼。

华东野战军根据敌人的变化也做出了变化，首先发起打击东路郝鹏举部的战斗，虚张声势，造成我数万主力全力以赴的假象，给敌以错觉，诱敌主力东援，以乘机伏击援敌。敌人十分狡猾，不仅没有东援，反而退缩，谨慎出兵，很怕中埋伏。

敌人变了，我军也及时调整，撤主力至临沂以北地区休整，放纵敌进军，诱敌冒进，以打击正面冒进突进之敌，但敌人仍抱团取暖，各部在一定炮兵火力范围内慢速进攻。我军及时调整3纵队佯装为华野主力，采取宽大正面防御，阻击、牵制南线敌军。

然后我军主力由南线转北线，攻击莱芜、颜庄的北线敌李仙洲部。同时，部署地方部队进逼兖州，造成攻击兖州之势，转移敌作战视点。在运河上架桥，并佯造主力北渡黄河之势，向西撤与晋冀鲁豫刘邓大军合并之态势，诱惑敌人，干扰影响敌人指挥部署之决心。最后主动放弃临沂，造成我军战力不支、疲惫不堪、败军状态之假象。

最后终于使敌人开始轻狂用兵。王耀武、李仙洲最后终于乱了方寸。王耀武在莱芜战役结束后捶胸顿足地说：“老子五万多人，三天时间就被消灭光了，就是五万头猪，让共军抓，三天也抓不完。”

商场

经营企业既要遵循商业的基本规律，也要因时因地的变化，因为竞争格局的变化等等及时做出调整，保持不败。

案例：华为的战略发展历程

活下去：华为公司从九十年代初期的活下去战略，主要是从做代理到自主研发，市场上走农村包围城市的战略，逐步做起来了市场，做大了公司规模。到1995年公司800多人，年销售15亿元，公司开始考虑下一步如何更好发展。

发展战略：在二十一世纪早期，电信发展开始放缓，竞争开始变得激励，华为及时做出变革，产品上从程控交换机到移动通讯，信息传输多品类发展。地域上从国内开始逐步向外走，组织上也开始直线职能制到事业部制+地区部矩阵制组织模式。到2005年左右华为已发展到销售额近百亿，人数近万人。

“三化”战略：在2010年前后，国际巨头爱立信、思科等和华为的竞争逐步白热化。华为开始实施解决方案化、多元化和国际化战略。产品上从设备商到解决方案提供商；业务上开始多元化通信、光伏逆变器、消费者业务等多元化发展，海外销售占比在2012年达到70%。华为的组织再一次进行了变革，从矩阵制变革为以市场和客户需求为导向的产品线制的组织模式，化小利润中心，加快决策效率，适应快速变化的市场。并且做了很多的流程、管理的变革，让华为的管理和运营也从一个本土企业水平，跃升到了国际一流水平。

All intelligence 战略：近些年，国际风云变化，美国打压，华为又经历一次风云跌宕，从营业额腰斩，到卖掉荣耀，到现在逐步探索形成新的全面智能化战略（All intelligence）。华为轮值董事长胡厚崑发表新年致辞表示，经过数年的艰苦努力，华为经受住了严峻的考验，公司经营基本回归常态。2023年实现全球销售收入7,042亿元人民币，净利润870亿元人民币。ICT基础设施业务保持稳健，终端业务表现符合预期，云计算和数字能源业务实现了良好增长，智能汽车解决方案业务开始进入规模交付阶段。