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徐工集团××有限公司的三级绩效指导与监控体系在三级绩效指导与监控体系中三种指导与监督的手段是结合使用的，以召开定期绩效会议的运作流程为例：

第一步：召开部门内部绩效会议。首先公司各部门内部全体员工对自己所负责的工作在部门内部绩效会议上进行总结、检讨，部门主管根据工作需要对部门内部工作进行协调，各部门根据内部成员的分析情况，再参考其他数据，填写绩效分析报告（平衡计分卡）与行动计划分析表形成部门内部绩效分析报告。

第二步：部门层面的绩效会议。各副总召集自己所分管部门的主管级以上人员召开会议，在会议上，各主管向分管副总汇报本部门的工作情况，副总根据需要对各部门的工作进行协调，并根据分管部门的绩效分析报告总结自己分管系统的工作，并按照确定的周期填写自己的绩效分析报告（平衡计分卡）与行动计划分析表。

第三步：召开公司层面的绩效会议。公司层面的绩效会议分为两种情况，一种情况主要是董事会对总经理的会议，参会人员除了董事会成员与总经理外，公司副总级别的员工可以列席会议，会议周期为年度（年中董事会根据实际经营情况可决定中期临时的回顾会议）。在会议上总经理必须向董事会述职并提交述职报告与年度绩效分析表（平衡计分卡）；第二种情况是由总经理主持召开的副总绩效会议，一般周期为年、季，公司中层部门经理可以列席。在会议上，各分管副总应向总经理汇报自己分管系统的工作情况，并根据实际周期，提议自己的绩效分析报告（平衡计分卡）；总经理则根据相关统计分析结果及各副总的绩效分析报告，提出自己的意见，探讨整改方向，协调公司整体运作。

平衡计分卡与绩效管理的第三大环节是绩效考核。绩效考核，又称绩效评估、绩效考评、绩效评价，是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程，是平衡计分卡与绩效管理实际运作规则描述的重要内容之一依据考核的对象不同，我们可以把绩效考核分为组织考核（如公司绩效与部门绩效考核等）与员工个人考核，两者之间有着密切的联系。通过两者绩效结合所获得的分数是确定员工绩效薪资的重要依据（对于该部分内容有兴趣的读者可以参阅作者的薪酬管理的相关专著）。通常条件下，组织绩效考核常常由公司的计划管理部门组织；员工个人的绩效考核通常由人力资源部负责组织。

事实上，绩效考核的目的不应该仅仅是给出一个分数，更为重要的是通过充分的沟通，使得组织或员工获得持续不断的绩效改进。在绩效管理制度中，应当对考核的方法、考核周期及考核的流程进行描述。

1.绩效考核方法

绩效考核方法在很多的管理书籍中都有专门介绍，下面介绍一下在平衡计分卡与绩效管理项目中所常用的几种方法，这几种方法又可以结合起来使用：

（1）等级评价法

等级评价法是绩效考核应用最为普遍、最广泛的评价技术之一。这种方法既适应于单个指标的等级考核，也适应于考核对象整体绩效等级的考核。采用这种方法首先给出各个指标不同绩效等级的定义描述，随后考核者对被考核者的平衡计分卡中每一个绩效指标按照给定的等级标准进行评估（每一个等级往往对应一个分数）。我曾经读过很多关于成绩效考核的书籍，他们在指标等级划分上，都建议最理想的指标的等级划分的层次是四或者五个层次。我比较反对这种观点，因为这种观点相对于中国企业来说只是一个非常理想的理论，但不具备可操作性。其根本原因还在于我在前面章节中所提到的：中国企业的市场预测、统计及财务分析与预算系统十分薄弱，指标等级划分越多，其划分的难度也就越大。为了解决这个问题，在管理咨询的实践中我们从实际的可操作性出发，往往尽量简化指标的考核等级，有的企业甚至只开发出一个指标等级的考核方法，即为每一个指标只设定一个等级的指标值。当然一等级评价并不是最好的等级划分方法，它不能解释完成任务指标与挑战目标在得分上的差异性，但是在中国企业管理基础系统不完善的条件下，它仍是一个比较符合中国企业国情的评价方法。

在得出各个指标考核得分后，就可以按照指标的权重计算出被考核对象的总体绩效得分。总体绩效得分计算出来后仍旧可以按照等级考核法，按照事先确认的等级标准，确认被考核对象的整体绩效等级。下面是一个根据考核总体绩效得分来确认最终绩效等级的实例。

（2）强迫分布法

强迫分布法实际上是按照事先确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。应当指出这种方法不适合单个指标考核，同时采用这种方法进行总体绩效等级确认，所选用的考核指标应当标准明确，不能随考核人主观意志而变化情况，否则就会出现“轮流坐庄”的局面。它特别适用于公司员工队伍需要“换血”，进行末位淘汰的企业。参见图5-4某企业强制分布法要求的实例。

（3）关键事件法

关键事件法是对被考核者在工作活动中所表现出来的关键行为事件记录下来，然后每隔一段时间（如半年、一年），考核双方就记录的特殊事件确认被考核者绩效的一种方法。