员工自我的价值得不到体现,工作没有成就感和价值感怎么办?南京薪酬体系设计哪家好?行隆咨询专注薪酬福利咨询,提升员工自我价值。

行隆咨询为康恩贝集团薪酬体系设计现场
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我们在咨询过程中,经常遇到国企人事经理提这样的问题,“在分配改革中,不拉开差距,员工工作没动力,但拉开薪酬差距的同时,经常损伤员工的士气,这怎么办?”这种现象在国有企业中非常具有代表性。只要是国企的分配制度改革,拉开差距都是首先面临的一个难题。中国素有“不患寡而患不均”的传统,这种思想在计划经济体制下的国有企业里得到了十足的强化。但是,在企业试图拉开差距时,却带来了很大的负面影响:本来大家在一起合作得挺好,现在由于拉开了差距,大家开始各顾各的,为争取好的收入而争夺资源,甚至相互拆台……。怎么办?

在我们咨询的过程中,还可以经常遇见这样的问题“既然在绩效评估中不能横向比较,那么岗位的价值怎么提现呢?”其实这是一个很简单的问题,我们只需要把绩效管理和薪酬福利管理结合起来考虑就可以了,在薪酬管理中我们专门会对岗位的价值进行评估作为薪酬设计的基础。举一个简单的例子,如果我们有1-1000来表示岗位的相对价值,1代表岗位相对价值最低,1000代表岗位相对价值最高。假设总经理岗位的相对价值是800,门卫的岗位相对价值是100,我们简单地把800和100分别作为他们的薪酬用来跟随考核浮动的基数,那么一个优秀的门卫绩效考核分数是4分(5分制)和一个绩效考核一般(3分)的总经理的绩效奖金分别是:门卫100×4/5=80,总经理800×3/5=480。这样一来,既能较为合理的反映出他们岗位的不同,也能反映出他们绩效考核结果的不同。

领导要敢于用人。韦尔奇上面所说的对员工的管理方法,实质上是一个动态的过程。因此现在已经有了一定成效的企业并不能就此罢手。绩效考评、薪酬改革是个永恒的话题,要不断地修正这种体系。企业管理惟一的目的就是用好人才,淘汰庸才,运用的好坏关键是要看企业领导人的素质和气魄。对于中国来讲,主要领导人的素质和气魄的提高是至关重要的。

建立科学的绩效考评体系。为了分清优秀员工和较差的员工,科学的办法还是要建立科学的绩效考评体系,这对企业领导人来讲更是比较职业化的问题。中国有些大中型企业已经颇有成效,但是大部分企业在绩效考评体系和科学的薪酬体系方面还做得很不够。一定要把绩效考评、待遇薪酬和员工的利益紧密联系起来,这是激励机制中的核心内容。

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