企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。战略要点通过关键绩效指标落地,公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键,并就此达成共识,从而制订企业战略目标,并且通过关键绩效指标(KPI)体系,将战略目标分解到各系统各部门,直至员工,最终形成以KPI为核心的目标责任体系。一个科学的关键绩效指标(KPI)体系不仅成为企业员工行为的约束机制,同时发挥战略导向的牵引作用;通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合,使关键绩效指标(KPI)体系有效地阐释与传播企业的战略,成为企业的战略实施工具。一个科学的关键绩效指标(KPI)体系是对传统绩效考核理念(以控制为核心)的创新,科学的、战略导向的关键绩效指标(KPI)体系在评价、监督员工行为的同时,强调战略在绩效考核过程中的核心作用。

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企业关键绩效指标体系的建设要遵循以下重要原则:

一是关键绩效指标体系来自于对公司战略的分解。这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略。当关键绩效指标构成公司战略的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘,是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

二是关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果,这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下,两者相比,市场份额更体现了职位绩效的核心内容,更适于作为关键绩效指标。

三是KPI是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映。每个职位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大,对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

四是KPI是对公司核心流程运行状况的反应。比如,对于一个订单的处理流程而言,订单处理时间是必须的KPI,还必须辅之以订单处理的准确性以及客户满意度等KPI指标,才能真正全面地反映流程的效率。此外KPI制定时在横向上要考虑流程因素,要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素是什么。如某汽车零部件企业是以销定产的。在对生产部进行指标设置时有一个是"降低库存"。库存主要是根据销售部制定的销售计划来决定的,而销售计划又是根据客户需求制定的,销售计划的准确与否就直接关系到库存的数量。所以,在对生产部制定"降低库存"这一指标时,一定要对销售部制定"销售计划预测的准确性"这样一个指标,才有可能减少销售部与生产部之间的矛盾。在制定结果性指标时,一定要考虑这一结果的输入因素,只有这样才能真正做到对输出的结果性指标的有效考核。所以,企业在进行KPI体系设计的时候,如果流程没有梳理清楚,就会为以后的考核体系的实施留下很多的后遗症。造成在实施的过程中相互指责,不但指标没办法完成,而且还造成公司内部的紧张气氛。

五是KPI是组织上下认同的。KPI不是由上级强行确定下发的,也不是由本职职位自行制定的,它的制定过程由上级与员工共同参与完成,是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

六是不要追求所有指标的绝对量化,但是都必须是能够横量的指标。哈佛大学的教授罗伯特·卡普兰说过“没办法衡量的事物,你就没有办法管理它”。现实操作中往往越是管理基础薄弱的企业,就越追求指标的量化,因为基础薄弱,就会有很多的人为因素在里面,而指标越量化就越能减少这种因素。但是,并不是所有的工作和工作的所有方面都需要予以精确量化的。时间、成本和数量基本上都好量化,但很多要求质量的地方,往往较难量化。事实上,企业内部的管理工作,很多会反映到质量的好坏方面。平衡积分卡中的"学习与发展"这一领域中的大多数指标,如优秀员工培养、人才结构调整、绩效管理推动等指标,确实是很难去量化的。而这些软性的指标又是一个企业在不同的时期的不同的选择。例如"绩效管理推动"这一KPI,就很难被精确的量化。也许该指标可以通过提供每一考核周期的考核结果来量化这一指标,但这只是这一指标的一个很小的成果。而该指标所反映的成果往往体现在过程中,并最终反映到销售数量、成本降低等这些与数量和成本有关的指标上。在不可能做到足够精确的地方要求精确,这很可能是最大的不精确。所以,对这一类指标,最好的办法还是通过管理者的评估达到考核的目的。而过程则由实施考核的主体进行观察、记录来获得主要的评估依据。

另外,还要有能力对量化的指标进行收集和整理,以便在对KPI进行检查的时候,有事实的依据。在进行数据收集的时候,要明确各个指标的收集者,即是考核指标的来源。同时要指定专人对整个公司的KPI进行管理。

最后是制定和管理KPI,不是为了应付上级,是管理者自身的任务。在KPI的制定过程中,我们发现部分部门主管认这是在完成上级布置的任务,存在着应付的行为。要解决这个问题,一方面高层要不断的对部门主管进行培训,进行会议的交流,要施加必要的压力,改变其观念;另一方面则需要高层亲自和部门主管以及部门的员工共同制定部门级的KPI。只有涉入的程度越深,他们理解和完成的可能性才越大。最重要的一点,就是在年度进行KPI考核时,要确实将考核的结果与奖励、晋升挂钩。尽管绩效管理的小循环旨在改进工作、修正指标,但在其大循环过程中,则一定要实实在在将结果进行运用,并且是不搀杂水分的应用。只有通过多种的措施,才能纠正管理者的思想观念,让他们真正认识到KPI是一种管理工具,也是自己的基本任务。

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