整体与部分

整体是指事物的各内部要素相互联系构成的有机统一体及其发展的全过程。部分是指组成事物的有机统一体的各个方面、要素及发展全过程的某一阶段。

整体居于主导地位,统帅着部分;整体具有部分根本没有的功能。当各部分以合理的结构形成整体时,整体就具有全新的功能,整体的功能就会大于各个部分功能之和。当部分以欠佳的结构形成整体时,就会损害整体功能的发挥。

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整体和部分有着密切的联系主要体现在以下几个方面:第一,整体和部分是不可分割。整体是由部分组成,整体功能的形成离不开部分原有的功能。部分是整体中的部分,部分离开整体就不再具有部分的功能。第二,整体与部分是相互影响的。整体的性能状况及其变化会影响到部分的性能状态及其变化;反之,部分也制约整体,甚至在一定条件下,关键部分的性能会对整体的性能状态起决定作用。第三,整体和部分的地位在一定条件下是可以转化的。

基于前文所述:绩效是指组织及组织成员对目标的完成情况。首先组织目标的完成不是哪一个人或者哪一个部门完成的。而是所有的部门或者所有的员工共同完成的。那么如何使大家共同完成目标呢?必须把一个组织的整体目标分解成部分,分解成每个部门甚至每个人的目标。组织的目标与个人目标的关系就是整体和部分的关系。整体和部分相互依存。一方面,整体是由部分组成的,离开部分就不存在整体。第二整体不是各个部分的简单相加,而是按一定联系或关系结合在一起的,整体不等于部分的总和,优化的系统整体大于部分的总和。第三整体和部分相互作用。一方面,整体对部分起支配、决定作用,协调各部分向着统一的方向发展。另一方面,各个部分也有其相对独立性,反作用于整体,部分的变化也会影响整体的变化。
  正确处理整体和部分的关系,就必须分析和解决问题时着眼于整体,要求局部服从整体,反对片面强调局部、以局部利益损害整体利益的分散主义和个体主义。在企业的绩效管理中,我们要把整体利益与局部利益结合起来,立足整体、统筹兼顾,才能使企业不断取得胜利,持续发展持续提升。

研究整体和部分对我们理解绩效有着重要的意义:首先,办事情要从整体着眼,寻求最优目标。因此,我们在一切活动中都应该有全局观念和整体观念。其次,搞好局部,使整体功能得到最大发挥。任何整体都是由部分组成的,部分的变化会影响整体的变化,有时甚至还会对全局产生重大的影响。因此,在强调局部要服从整体的前提下,必须十分重视局部的作用。

一个企业想要做到管理有条不紊,就要有管理层次,而现代管理就有着明确的层次划分。公司中有决策层、管理层、执行层。各层次都分有与之相对应的职责和权利:决策权负责企业的经营战略、规划和生产任务的布置;管理层负责计划管理和组织生产;执行层负责具体的执行操作。如果企业总经理不能正确对待这一管理中存在的客观事实,便会在管理中不可避免地出现这样或那样的问题。

有一名公司总经理,见到工人迟到就训斥一番,看到行政人员的态度不好也要批评一顿。表面上看他是一位挺负责的领导,而实际上他却违背了“无论对哪一件工作来说,一个员工应该接受一个领导的命令”这样一个指挥原则,犯了越权指挥错误。员工的出勤本来是人力资源部的管理范围,行政人员的态度好坏是公司办公室主任行政部门的管理范围,总经理(总经理)的任务则是制定企业的经营战略和生产规划,他管理的人员应是各车间及职能科室的负责人。

组成总体的各个部分的运作必须要有明确的运行规律,突破或者不按照运行规律运行,将会导致整体的运行无序和混乱。作为公司的总经理,管理过多过细往往会打破正常的管理秩序,使管理处于紊乱状态,影响公司的效益。对于员工来说,一会儿总经理说个东,一会儿主任道个西,前后指令不统一,令出多门,交叉重复,会令他们无所适从。管理应具有层次,而企业领导在管理中应体现出这种层次,避免“越俎代庖”的现象发生。

聪明人喜欢自己思考,独立行事,只有懒虫、笨蛋才会爱事无巨细地完全受命于人。如果企业的总经理越权指挥,包办一切,什么都不放心,从企业的经营策略到车间的生产计划,再到机器的螺丝是否拧紧了,办公室的窗户擦得是否干净,他全管,这就恰好适应了那些懒虫的心理习惯:他们不愿动脑,不愿思考,只需伸手,便可完成工作了,出了问题也不承担责任。而此时正好有总经理事事都包揽,谁会不喜欢这样的“好”总经理?

我有个咨询客户的总经理,尽管现在公司做的很大,可他依旧采用的是小店铺的总经理作风,对公司的上上下下,关切个彻透:哪个管理者做什么,该怎么做;哪个员工做什么,该怎么做,他都布置得精微妥贴。而当他出外公务时,才出门不到三天,反映公司问题的信件和电话就源源不断,而且尽是些公司内部的琐碎小事。这使得这个总经理不得不提前结束原来准备一周的业务活动,紧急回公司处理那些琐碎的问题。假如这个总经理在企业管理中做到层次分明、职责清晰,怎么会出现如此低级问题呢?究其原因,在于他的管理有问题,滋养了部下和员工们的惰性,造成了事无大小全凭指挥的缺乏思考和创造性的局面,以至于离了他,公司便无法正常运转。就管理成效而言,这是一种十分糟糕的情况。

企业总经理全面管理、包办一切的另外一个害处,是不利于调动部下和员工的积极性与创造性,不能尽人才之用。创造性只有在不断的实践中才能体现出来,而越权指挥的领导恰好就截断了通向创造性的通道,使员工和部下的行为完全听从于个人的命令和指挥。长此下来,会使他们认为想也是白想,总经理一切都安排好了,即使有再好的创意也难见天日。个人的创造性不能在公司创业的过程中得以体现,人也就无什么积极可言,慢慢地人就变成机器一样,出了问题,出了毛病,便停止工作,只有等总经理赶来修好,才能继续运转,没有一点的能动性。对于那些有才华,有能力的部下或员工,他们会比普通人更加迫切地希望体现自己的价值,而工作中却处处都得不到体现,在这种情况下,难免会有一种压抑感,时间长了,要么就在此磨洋工,要么有些能耐的就干脆辞职走人。给员工们以相当程度的自主性,并不意味着高层领导对管理人员的纰漏、员工的错误等等就应该不管不问,听之任之。问题是要采取对路的管理方法,管教合适的对象,如果在十分紧急的情况下,把越权指挥当做临时的应急措施也未尝不可,但事后一定要马上向分工管理那件事的部下通报情况,以免造成管理上的紊乱。在管理中,总经理要和部下、员工打成一片,但在涉及到具体的权利和职责,或处理公司内部中的种种问题时,总经理就必须注意管理的层次,切忌越权指挥,对一个现代的企业,企业领导更不宜全方位插手大大小小的事务。

有人说一家企业的生存和发展,总经理必须了解企业生存的三大要点.一是营销,二是管理,三是技术.小企业靠营销,大企业靠管理.没有营销的企业做不好,没有管理的企业做不大,没有技术的企业就没有竞争力.总经理也是人,一个人的能力和精力始终是有限的,再聪明的总经理也不可能同时具有这三项能力.即使他具有这三项能力,也不可能同时从事三项工作.有的总经理会做营销,有的总经理擅长管理,有的总经理精通技术,只要他们能精通一项,一样可以成就企业.史玉柱是营销高手,他成就了脑白金;马云是管理高手,他成就了阿里巴巴;吴鹰是技术高手,他成就了UT斯达康.这就是企业的特色,什么样的总经理成就什么样的企业.

因此,做总经理要学会选择,学会放弃,总经理要做自己最擅长的事情,把不会的工作交给员工去做.只有这样企业才能健康发展.如果总经理什么都去做,什么都想管,不但工作做不好,反而会把企业带向深渊.可遗憾的是,多数的企业总经理并非那么明智.因为企业是自己,所以总经理总是对员工不放心,结果什么都要管,什么都管不好,不但他自己的能力浪费了,而且员工的能力也被他压抑了.这才是企业的悲哀,总经理的悲哀,也是员工的悲哀.一个无能的总经理,会害死一家 企业,害死一群员工,同时也把自己害死了.

特别是创业型企业,总经理更需要定位,找准自己的竞争优势.因为你现在企业既没有品牌优势,也没有资本优势,更没有团队优势.企业如何生存和发展呢?如何在别人的地盘上寻找一线生机呢?这是总经理必须考虑的问题.

这时候,也许总经理的竞争力就会成为企业的竞争力.如果总经理会营销,那么企业的突破点就从销售上下功夫.做商贸公司容易成功.你不需要生产产品,也不需要投入太多的固定资产,总经理只需要把别人的产品拿过来卖掉就行,中国营销型总经理成功的人特别多.如果总经理会管理,那么你可以做无形资产,搞加盟,开连锁店.你提供软件,别人提供硬件.你的企业就是卖人才,创意,点子,文化,品牌,策划.企业专门培养一批高素质人才,收购,兼并别人的企业.这样你一样可以成功.就我们身边就有太多的小企业不知道如何升级,如何变革,如何包装,如何进行资源整合.如果总经理擅长管理,那么你这样做成功更容易些.如果总经理会搞技术研发,那么就你可以在产品上下功夫.像深圳华为公司一样,靠专利赚钱.如果总经理什么都不会,那么就最好不要创业.你可以帮人投资,用钱去赚钱.

因为企业不是钱堆起来,一家企业的生存和发展.不管是技术也好,营销也好,管理也好,总经理必须有一个方面的优势.当然,技术型总经理会强调技术优势.营销型总经理会强调营销优势,管理型总经理会强调管理优势.物以类聚,人以群分,技术型总经理肯定会带出一群技术精湛的员工,营销型总经理会带出一群具有营销优势的员工.管理型总经理也许下面的员工个个都是管理高手.总经理个人优势就会变成企业的整体优势.总经理的个人竞争力就成为了企业的竞争力.所以什么样的总经理就会成就什么样的企业.

当然,总经理并不是什么都要做,什么都要管。总经理有自己的责任,他应该管的是资源,这包括内部资源和外部资源,并试图将之尽可能最大化。问题在于,这样的职责描述,表面上虽然异常清楚,但实际等于什么也没说,因为人们并不知道,总经理究竟应该具体做什么。这个问题的答案也很简单。总经理要做的事情是,围绕资源,做好发展与控制两个方面的事情。发展是扩大资源,企业做大,是通过资源的扩大而实现的;控制是调配现有资源,使之发挥最大效率。作为企业最高领导人,工作看似复杂,千头万绪,喧嚣而又热闹,其实万变不离其宗,发展和控制,就是总经理工作的核心。至于是用王石那样的潇洒方式,还是用张瑞敏那样刻板的方式实现,那其实根本无所谓。

关键与重点

大凡总经理,都是忙忙碌碌,终日不见人影的。更有甚者,将公司内外的大小事务全部纳于自己的“掌控”之下,恨不得能分身。有调查公司对珠江三角洲地区101位企业家进行了一次深入的电话访问,被访对象中85%以上为企业的最高层管理者(董事长、总裁、总经理)。调查表明,企业高层管理者每周工作时间超过60小时,相当于一周只休息1天,每天工作10个小时以上,与国家规定的37.5小时的周工作时间相比,超出60%。不少高层管理者表示常常全周无休,每天工作12~16小时,睡眠不足6小时;还有,就是压力大等等。长期如此就会带来一系列的问题。

我们都知道,企业一旦开业涉及的事情实在是太多,太复杂。你想什么都管,结果就是什么都管不了,什么都管不好。我们每个人的时间、精力甚至专业都是十分有限的。而企业的事情又太多,这样一对矛盾迫使我们不得不把有限的精力集中到最能产生价值的地方。

十九世纪末期与二十世纪初期的意大利经济学家兼社会学家帕累托所提出“重要的少数与琐碎的多数”原理。它的大意是:在任何特定群体中,重要的因子通常只占少数,而不重要的因子则占多数,因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。帕累托曾提出,在意大利80%的财富为20%的人所拥有,并且这种经济趋势存在普遍性。后来人们发现,在社会中有许多事情的发展,都迈向了这一轨道。目前,世界上有很多专家正在运用这一原理来研究、解释相关的课题。例如,这个原理经过多年的演化,已变成当今管理学界所熟知的“80/20原理”,即百分之八十的价值是来自百分之二十的因子,其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子。

那么帕累托到底发现了什么呢?在偶然对19世纪英格兰地区财富与收入的分配模式进行观察的过程中,他发现被抽样调查的人里,少数人占有了大部分的收入和财富。也许这还没什么值得惊讶的。但是,他同时发现了另外两个他认为非常重要的事实。其中之一就是,在某一群体占总人口数的百分比(即总相关人口的百分比)与这一群体所享有的收入或财富之间存在一种恒定的数量关系。简而言之,如果20%的人占有80%的财富,那么你便可以确切地推测出10%的人拥有65%的财富,或者说,5%的人拥有50%的财富。其中,百分比并不是关键,关键是相关人群中财富分配呈现出一种可预见的失衡。

另一个让帕累托激动不已的发现是,在他观察不同时期或者不同国家的相关数据时,这种失衡模式持续性地重复出现。不管是观察英格兰地区早些时期的数据还是其他国家同时代或更早时期的可用数据时,帕累托都发现了这一反复出现的相同模式,而且极其精确。

无独有偶,后来哈佛大学语言学教授乔治·齐普夫(George K.Zipf)。1949年,齐普夫发现了“省力原则”,这实际上是对帕累托法则的再发现和详尽阐述。“省力原则”认为,各种资源(人力、物力、时间、技巧以及其他任何生产性资源)都存在一种进行自我调整以实现最小化工作量的趋向,因此,大约20%-30%的资源占到与这一资源相关生产活动的70%~80%。齐普夫利用人口统计、文献、语言学知识及行业行为来展示这一失衡模式的持续性重现。例如,他分析了1931年费城20个街区的结婚证发放情况,发现70%的姻缘是在那些相距约6个街区的人们之间结成的。顺便一提,齐普夫还用另一法则证明杂乱无序的合理性,从而为散乱的书桌提供了一个科学的解释,即使用频率较高的东西更靠近我们。因此,聪明的秘书早就知道常用的文档不必归档。

80/20法则之所以如此重要,在于它的反常规性。我们习惯于认为所有的事情都同等重要。例如,所有的客户都同样重要;每一笔生意、每一件产品、每一份销售收入都很有价值;所有的公司职员几乎都无可替代;每一所大学都很优秀;甚至于我们所度过的每一天、每一周、每一年都非常重要;对我们而言所有的朋友都是有益的;我们也应当对所有的咨询或者来电访问一视同仁;此外,所有问题都有一大堆原因,因此没有必要区分其中一小部分关键性因素;所有的机会都大致同样宝贵,因此我们不应当放弃任何一个。

80/20法则还认为,当我们知道了原因和结果间的真实关系,我们很可能会惊讶于它们之间巨大的不平衡性。不管这种不平衡性达到何种程度,它都超出了我们之前的预期。主管们可能早就预感到经营某些产品会比经营其他产品更赚钱,但当了解其中真正的差异之后,他们仍会感到非常惊讶甚至哑然失声。再比如,教师们可能认为他们班上大多数违纪或者逃课行为是一小部分学生干的,但如果认真分析记录,就会发现违纪行为与违纪学生数量之间的不平衡远超出他们的想象。我们有时也会感到某些时段的时间比其他时段更加宝贵,但如果我们计算一下投入和产出就会发现二者间的差距异常巨大。

在企业界,IBM是最早、最成功发现和运用80/20法则的公司之一。正是在IBM的带动下,20世纪60—70年代间成长起来的大多数计算机系统专家都熟悉了这一法则。1963年,IBM公司发现,一台电脑大约80%的工作时间是在执行大约20%的程序代码。该公司立即更新了它的操作软件,使这20%的程序代码更易于操作、更人性化。通过这一改革,在大多数应用领域,IBM公司的电脑比其竞争对手的产品更加高效、快捷。其他研发第二代个人电脑和应用软件的计算机公司,像苹果、莲花和微软等也在研发过程中运用了80/20法则。这就使得它们的电脑产品更便宜也更好用,从而极大地方便了新一代客户,包括原先对电脑敬而远之的“电脑盲”。

学会运用80/20法则可以极大地改善我们的生活质量。人人都能够生活得更加高效、更加幸福;每个营利性公司都能赚取更高的利润;所有非营利性组织都能向社会提供更多服务;每届政府也都能够为人民谋取更多福利;每个社会成员和团体都有可能以更少的付出和投入获取更多的收益、避免损失。这一进步的核心是一种替代过程。在某些特殊场合弃用或者少用的作用效果不明显的资源,而尽可能多用一些能发挥巨大作用的资源,使每一种资源都能得到最佳配置。不管在何种情况下,弱势资源都能够像强势资源一样得到最大程度的运用。

几百年来,商业经营和市场运作已经将这一替代效用发挥到了极至。法国经济学家萨伊(J.B.Say)发明了“企业家”一词。他认为“企业家将经济资源从生产力低下的领域转移到生产力和产出相对高的领域”。但很有意思的是,80/20法则也指出商业经营和市场运作远未实现这种最优化的结果。例如,这一法则认为20%的产品、客户和雇员实际创造了80%的利润。如果确有其事——各种详细调查研究也证明了确实存在这种极度失衡模式——那么,这意味着市场运作离高效或者最优仍有相当差距。这一情形表明:80%的产品、客户或者雇员仅仅贡献了20%的利润;仍存在很大的浪费;由于大量低效率资源的存在,公司大部分高效资源的作用得不到发挥;如果能够卖出更多高质量的产品、雇用更多高素质的职员或者吸引更多的顾客群(或让顾客愿意多买公司的产品),那么利润就会成倍增加。

80/20法则也被推广至社会生活的各个部分,且深为人们所认同。例如,在企业中,通常认为它80%的利润来自于20%的项目或重要客户;经济学家认为,20%的人掌握着80%的财富;心理学家认为,20%的人身上集中了80%的智慧;推而广之,我们可以认为,在任何大系统中,约80%的结果是由该系统中约20%的变量产生的。“80/20”原理对所有人的一个重要启示便是:避免将时间花在琐碎的多数问题上,因为就算你花了80%的时间,你也只能取得20%的成效:你应该将时间花于重要的少数问题上,因为掌握了这些重要的少数问题,你只花20%的时间,即可取得80%的成效。

在企业管理的内容中常有如下几种二八定律:一是“二八管理定律”,企业主要抓好20%的骨干力量的管理,再以20%的少数带动80%的多数员工,以提高企业效率;二是“二八决策定律”,抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策,以达到纲举目张的效应;三是“二八融资定律”,管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目,以此不断优化资金投向,提高资金使用效率;四是“二八营销定律”,经营者要抓住20%的重点商品与重点用户,渗透营销,牵一发而动全身。

在商界,许多有关80/20法则的案例已经得到了验证。通常,20%的产品创造了80%的销售额,20%的客户资源为企业带来了80%的收益。这就是说,20%的产品或客户资源通常能占到一家企业利润的80%。

在绩效管理的内容中也早早就开始对二八定律进行了成功的应用,我们常常说的关键绩效指标(Key Performance Indicators简称KPI)即是这一原则的充分体现。关键绩效指标是体现企业战略并能促使战略实施的指标。关键绩效指标是企业战略经过层层分解而成的,它是连接企业战略和员工个人绩效的桥梁。员工通过关键绩效指标目标的完成来为企业战略的实现服务。同时,关键绩效指标是主管和员工沟通的工具。关键绩效指标是用于考评和管理的被考评者的可量化或者可行为化的指标,关键绩效指标要么是可以量化的,要么是可以行为化的。如果两个特征都没有办法满足的指标则不能作为关键绩效指标。

确定关键绩效指标后还要确定关键绩效指标的目标,确定关键绩效指标目标有一个重要的原则,即SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体(Specific),指关键绩效指标目标要具体,不能笼统,能让员工明白做什么或者完成什么;M代表可度量(Measurable),指绩效指标目标是数量化或者行为化的,员工能够知道如何衡量自己的工作绩效,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标目标在付出努力的情况下可以实现,没有超出员工的实际能力,避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限,员工知道在什么时间内完成自己工作。在现实中经常有些指标目标是无效的,如提高交货及时率,这样一个指标目标看似使有效的,实际上它不但不具体而且无时间限制甚至没有量化。

通过关键绩效指标KPI的提炼,目标值的设定,过程的监控和考核。我们对影响企业绩效的关键环节,关键纬度和关键措施有了一个较为全面的把握,从而确保企业绩效目标和企业战略目标的实现。

清楚与模糊

绩效管理是收集、分析、评价和传递有关某一个人在某工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息的过程。绩效管理既有决策性职能,又有战略性职能。前者指员工绩效管理为决策服务,为各项人事决策提供依据;后者指为企业管理者提供战略决策的依据,这是因为现代社会中人力资源是决定企业命运的重要因素,通过绩效管理把人事状况弄清楚,是进行战略决策的主要依据。可见,绩效管理在人力资源管理和企业管理中处于极其重要的基础性地位,但是,要作好绩效管理工作,却不是一件容易的事情。考核过严,则费时费力,难以执行;考核过松,则起不到激励作用,如何实施绩效管理,实则是科学与艺术的统一。

精确的必要性。员工配置、绩效管理、人才培养和激励政策是保证企业人力资源管理有效性必不可少的四个关键系统。在这四个系统中,绩效管理是最为重要的,它是其它三个系统赖以建立的基础。具体表现为为企业人力资源规划、员工招聘、员工培训、薪酬设计、人事决策和员工职业发展提供依据,绩效管理的成功与否,不仅直接关系到企业的各项政策实施,而且和员工的切身利益息息相关,因此,绩效管理就必须要客观、公正的测定每个员工的有效工作程度,要实现客观、公正就必须建立起能得到大家公认的绩效管理标准体系,用事实说话,用数字说话,用精确的、定量化的语言来描述事实。

绩效管理模糊的必然性。员工个人绩效的好坏不仅受个人态度、技能的影响,还受到客观的环境、条件、人岗匹配程度、效标的科学性和考核人的主观误差等多方面因素的影响,因此,绝对客观、公正的绩效管理是不存在的。

社会科学的模糊性。在自然科学中,测量的对象相对单一和稳定,可以进行重复测量,而且比较容易建立起公认的、通用的测量标准和测量语言。在社会科学中,测量对象是模糊的、不确定的、不重复的、主观性的、抽象性的社会现象,因而难以量化或量化程度比较低。[3]在企业管理中,管理活动更多的是涉及对人的管理,涉及到人与人之间、人与组织之间、组织与环境之间的关系。人的行为、思想是复杂的、多变的,环境是动态的、不可复制的,这就决定了上述关系是难以定量化的,因而无法用完全精确的、定量的方法进行研究。绩效管理归根是属于社会科学的范畴,因此,绩效管理存在模糊性是必然的。

许多企业把团队精神作为企业价值观之一,如果严格按照考评结果发放奖金和绩效工资,则过于强调个人竞争,忽略组织成员间的合作。在激烈的市场竞争中,企业作为一个大家庭,不仅要有激励性的政策,还要体现出大家庭的温暖,即使做到了精确考核,在奖金和绩效工资的发放上,也需要综合考虑。例如“532”奖金分配模式,把每期的总奖金分成三份,50%根据个人绩效管理得分分配给个人,体现个人的工作业绩和努力程度;30%根据部门绩效分配给部门(部门内部再进行分配),体现部门整体的业绩和努力程度;20%在全厂范围内按人头平均分配,体现人文关怀的一面。

企业战略是指导企业一切活动的根本,因此,企业管理的任何工作都应该服从战略,以有助于实现企业战略为核心。企业的一切活动又都是依靠员工的工作来完成的,要充分调动员工的积极性,就必须要提高员工的满意度,这也是为什么人力资源管理在企业中的地位越来越重要的原因。要提高员工满意度就必须对工作中表现不同的员工给与区别对待,同时,还要满足员工自我发展的更高要求。模糊,泛指反映事物属性的概念的外延不清晰,事物之间关系不明朗,难以用传统的数学方法量化考察。模糊思维是人脑的一种思维方式。

被誉为“电子计算机之父”的冯·诺依曼在1955年曾指出:人脑是这样一台“计算机”,它的精确度极低,只相当于十进制的2—3倍,然而它的工作效率和可靠程度却很高,现在,我们还不能制造出一台人脑这样的计算机。企业管理活动中的大量问题,都属于复杂问题,具有模糊性质,现代管理活动系统涉及因素众多,这些因素之间的联系多向交错,性质多样,使得事物与事物之间的关系不明朗、不清晰,这些联系和关系又处在瞬息万变之中。人们对这些联系和关系及其变化的判断又受着人的感觉、感情、非理性因素的影响,因而使管理者所要处理的许多问题都具有模糊性质。

为了使管理活动中许多模糊概念明朗化,模糊关系清晰化,使管理者在处理具有模糊性质问题过程中处于主动地位,管理者应当了解掌握模糊思维艺术,以增强解决各种棘手问题的能力,善于正确处理日常碰到的复杂问题。

模糊思维方法最根本的特征是,在模糊条件下取大取小的原则,即利取最大,害取最小,这是模糊思维方法的灵魂。运用模糊思维方法,要在坚持原则的前提下,以“难得糊涂”的思维方法去灵活处理模糊事物。下面介绍几种运用模糊思维的艺术。

(1) 处理模糊性问题中的“粗”与“细”的艺术

对于重大决策、原则问题,管理者须细细调查研究,分清是非,决断处理,但对许多具有模糊性问题的处理却是粗比细好。实际上对于众多情况下的模糊性问题诸如各单位的具体问题,觉得管理团队不团结问题,下属间的隔阂、积怨问题,员工中存在的各种情绪问题,采取“宜粗不宜细”的模糊方式去处理,其效果往往胜于精细深究一筹。如果企图将管辖范围内的所有问题搞得非常清楚,既增加工作难度,也加大了管理成本。

(2) 处理模糊问题中的容忍与原谅的艺术

面对重大原则问题,领导必须旗帜鲜明严肃处理。对管理团队内部、上下级之间、员工之间,许多具有模糊性的问题,则以容忍、原谅态度去处理,才能达到管理的目的。我们常说“金无足赤,人无完人”,表示人处在“绝对好”与“绝对坏”之间的某种状态,皆有优点与缺点,这与模糊思维逻辑相一致。既然如此,管理者就应当容忍他人的缺点,原谅他人的过失。著名心理学家斯宾诺莎说:“心不是靠武力征服,而是靠爱和宽容大度征服。”

(3) 处理模糊问题的拖延与沉默艺术

管理者处理重大、紧急情况,明朗的问题,无疑应果断、坚决,态度鲜明。但处理某些模糊问题时,则可以采用拖延与沉默的艺术,能推则推。比如对“可做可不做的事”,“可开可不开的会”,“可发可不发的文件”,有意拖延,不会影响大局,反而会大大提高工作效率,这就是拖延艺术。对“可管可不管的事”,对“可说可不说的话”保持沉默,效果反倒更好。古希腊作家普卢塔克说:“适时的沉默,是极大的明智,它用于任何言辞。”

所以,在管理工作中,处理具有模糊性的工作或问题时,须把原则性和灵活性结合起来。原则性是质的体现,它是确定的,但是在一定条件下,它又是模糊的,须通过灵活性为其镶上一圈“模糊的灵光”。灵活性是量的体现,它是不确定的,须在原则性形成的质的磁场中为其排空“是”与“非”的方向。思维艺术是管理艺术的内在功力,它的成功将带来管理活动的成功。