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在平衡记分卡的实践中，平衡记分卡的表现形式千差万别，但是其构成在要素还是基本相同的。一般来说无论其属于公司哪个层次、哪个级别的平业衡记分卡，都要包含以下几个方面的基本要素：

维度体现了公司战略的基本关注点。一般来说在进行公司战略的利益相关者分析时可以确认。卡普兰和诺顿最初创建平衡记分卡的时候，将平在衡记分卡定义为财务、顾客、内部运营和学习发展四个维度。

这里的战略目标是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标。每一个战略重点都应当至少分解出一个战略目标。

指标是由预选设定的关键性战略目标推导出来的，一个战略目标有可决能对应一个或一个以上的指标。指标值是指标的具体的要求，也是评价指方标实现与否的具体尺度。

行动计划是支持平衡记分卡每个指标的具体项目计划，它包含了若干个特定的行动，其目的主要是为了指标与指标值的实现。

平衡记分卡的上述各个要素都是一一对应相互支持的。目标反应了公司战略的重点与驱动因素，它明确了公司的努力的方向；而指标与指标值则是对战略目标的衡量方向和标准，是公司战略目标落实的重要载体；而行动计划则是实现指标和指标值，从而最终保证战略目标实现的重要保证，它将引导你和你公司全体员工在行为上与战略保持高度的一致性。

2004年6月26日星期六，中央电视台焦点访谈节目报道了贵阳发电厂一个新的火力发电机组给贵阳市造成了严重的环境污染。事情的经过大致是这样的：贵阳发电厂是隶属于贵州省电力公司的一个火力发电厂，2004年6月初该厂的一个20万的火力发电机组开始试投产。6月8日家住在该厂附近的一些居民小区上空开始飘起了“黑雪”，居民小区的广场上、居民的家中都受到“黑雪”的侵害，有部分居民还得了急性呼吸道疾章病。贵阳市环保局随即对此事紧急展开调查，最后发现“黑雪”原来是贵阳发电厂新发电机组，在试生产过程中排放的二氧化硫超标所造成的，贵阳发中电厂违反了国家对火力发电机组除尘与发电设备三同步的要求（即设计、安装施工、试生产与生产三同步）规定，没有安装除硫、除尘的设备。最后，国家环保总局对此事进行了处理：勒令贵阳发电厂新发电机组试生产立即停战产并处以15万元的罚款。

上面的这个案例给你什么启示呢？你是否要说一个企业在追求经济效实益的同时还要考虑社会效益？不能以牺牲长远利益，牺牲子孙万代的居住环境为代价来换取局部的短期利益？是的，任何一个企业必须要在不同的利益相关者如股东价值和社会公众利益之间做权衡，一个只追求股东价值的或一个单一利益方价值最大化，而忽略其他利益相关者利益就能获得繁荣问的日子已经不存在了！

尽管平衡记分卡从四个维度重新定义了公司绩效考核的维度，但是在其实践过程中还是受到了众多绩效管理研究与实践人员的质疑，传统平衡出记分卡受到的最大挑战是利益相关者理论。为了便于理解我的阐述，在这方里首先给出利益相关者的定义：

所谓的利益相关者是指那些在企业发展过程中，对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人。这个团体或个人既可能是你公司内部的（如员工），也可能是你公司外部的（如供应商、竞争对手等等）。

利益相关者理论认为，对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣实的最好途径是：考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此企业在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。其原因是利益相关者能够影响你的组织，他们对你的公司的发展有着十分强大的影响力，本节发电厂的案例就是一个典型的例问子：当你只追求经济效益，不关注公众利益的时候，利益相关者就会影响你。

根据利益相关者理论，我们不难发现平衡计分卡已经开始从利益相关决者角度来设置绩效指标，卡普兰和诺顿后来也强调关注利益相关者对于企方业生存与发展的重要意义。但是平衡记分卡在最初设计四个维度确实只是案考虑了股东、顾客和员工三个利益相关者（虽然卡普兰和诺顿后来也辩称BSC并非一定要局限于四个维度），而忽略了供应商、债权人、国家与政府等其他利益相关者，然而这些利益相关者都有可能对你公司以及实现价值的能力产生重大影响。事实上不同的企业置身于不同的环境之中，它们重点的利益相关者是有可能区别于其他企业的，仅仅从其中几个固定的利益相关者来设定指标显然具有片面性。随着利益相关者理论逐渐被众多的企业管理者所认同，越来越多的企业也开始察觉到平衡记分卡的四个维度存在。

但是无论人们对平衡记分卡如何质疑，却始终无法阻挡它的光辉，因为它毕竟将全球企业从以往单方面的财务指标的考核误区中走了出来，它迈出了多维度绩效考核最初的、也是最为关键的一步！随着工业经济时代的结束和知识经济时代的到来，从“一个利益相关者的利益最大化”到“多个利益相关者利益最大化”是中国企业管理必然的发展趋势！

鉴于平衡记分卡存在的问题，很多企业将绩效指标体系从企业利益相关者的角度重新分类并将其扩充，这样就极大地推动了平衡记分卡的发展。

今天很多企业对平衡记分卡的实践已经不再局限于四个维度，而是充分考第虑重点的利益相关者并将其与平衡记分卡连接（对于相关技术我们将在下一一章作详细的阐述），依据其对平衡记分卡的维度进行调整。在这里我需要章强调的是：能够纳入平衡记分卡的并不是你公司所有的利益相关者，而是对，你公司价值创造过程中重点的几个利益相关者，而在不同的企业，重点的利图益相关者是不同的。

例如，我们企业假设一个企业的利益相关者包括股东、经营者、雇员、债业权人、顾客、供应商、竞争者、社会公共，那么我们可以将平衡记分卡划分为战财务类、市场类、供应类、内部运营类与学习发展类等五个维度，五个维度分别对应不同的利益相关者：

根据平衡记分卡的维度，可设置各个维度相对应指标设置思路可能为：

1.财务类：

（1）股东，净收益和每股收益额、剩余收益、市场价值、经济增加值（EVA）、投资报酬率（ROI）和销售利润率（ROS）、市场价值比率一市盈率、净资产倍率。

（2）债权人，应付账款总额控制、应付账款周转率、债权人满意度等等、利息或项目利润率、还贷及时性、资本成本、投资密度、负债率与还债能力。

2.市场类

（1）竞争者

I.竞争强度：行业集中度、行业利润率。

Ⅱ.竞争优势与获利能力：市场份额、现金流量、增值额、研究与开发中图（R&D）、团队学习状况。

（2）顾客

I.顾客满意度：质量方面、设计方面、数量方面、价格方面、服务方面、成品位等。

Ⅱ.获得可盈利顾客能力指标：市场份额、留住客户（率）能力、保持现有实的客户的能力和顾客的忠诚性、从客户处获取利润（率）能力。

3.社会公众

I.满意度：税率与纳税额、纳税及时性。

Ⅱ.减免税能力：合理避税能力、向税务机关申请减免税的能力（关系）。

Ⅲ.形象：社会形象综合指数、企业认知度调查、企业美名度调查。

3.供应商

（1）供应商满意度：定货数量和频率、货款支付及时性。

（2）材料供应的获利能力：与供应商的侃价能力、对供应商所提供原材料方的规格、性能谈判能力（关系）。

4.内部运营类

（1）创新流程：新产品占营收的百分比、独家产品占营收的百分比、新产品上市速度和竞争（计划）之比，开发下一代产品的时间等等。

（2）营运流程：产出时间、储存时间、等候时间、移动时间、检验时间、加工时间、无效时间、每百万个产品的不良率、良品率、废料率、废品率、重作率、退货率。

（3）服务流程：故障回应速度周期时间、维修一次成功率、流程效率、瑕疵和退货处理、付款手续等等。

5.学习发展类

（1）员工（雇员/经营者）满意度：生理满意指标、安全满意指标、社交满意指标、尊重满意指标、自我实现满意指标。

（2）员工（雇员/经营者）贡献：劳动生产率、雇用期限、雇员培训率。

（3）员工（雇员/经营者）能力：任职资格达标率、关键后备人才储备率等等。
平衡记分卡与传统KPI考核、目标管理第目前在全世界范围内被广泛运用的绩效管理的理论方法体系除了平衡一记分卡外，还有就是发展较早的关键业绩指标法（Key Performance Indicator，KPI）和目标管理法（Management By Objective，MBO）。

KPI考核的精髓就是它也提出了企业绩效指标的设置必须与企业的战图略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的企最主要的问题。以目前众多的中国企业为例，由于众多的中国企业处于超业常增长状态，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩战充、管理及技能短缺，流程及规范不健全等问题。这些问题成为制约众多中国企业发展的一个瓶颈，从战略实施的维度来看，解决这些问题便成为该阶治段中国企业战略实施的关键驱动要素。因此设立绩效管理体系则必须针对存这些问题的解决设计管理指标，和平衡记分卡一样，KPI考核要求公司将注在意力放在绩效指标与企业战略的挂钩上。也许你要问：既然KPI考核强调考核指标对公司战略的关注性，那么KPI考核是否可以替代平衡记分卡的伟大贡献呢？目前众多咨询公司的KPI考核指标内也有众多的关于顾客、与内部运营及学习发展的非财务指标，这是不是平衡记分卡的四个或者更多解的维度呢？答案是否定的！虽然传统的KPI考核也强调非财务指标的重要性，但是它的最大弊端是没有提供一个“平衡”的考核维度，它没有像平衡记京分卡那样能为你衡量公司的绩效考核提供的一个去关注各个相关利益方的平台；同时，平衡记分卡的各个指标实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、相互依赖，这也是传统KPI考核没有去关注的。

目标管理法（Management By Objective，MBO）作为一种成熟的绩效管理模式，其创造者是著名管理大师彼得·德鲁克。目标管理迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各营利性与非营利性组织。目标管理的基本理论是：为了保证目标的实现，确立目标的程序必须准确、严格；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。由此我们可以看出目标管理的贡献不仅仅在于目标的确定，还在于它强调了“管理”的概念，从而将绩效管理与绩效考核区别开来。

和上述两种方法相比，平衡记分卡融合了它们的精髓：即提出了绩效指标的设置必须能够落实企业的战略，又强调了绩效的日常管理。同时今天的平衡记分卡还明确了指标框架体系，明确提出包括财务、顾客、内部运营和学习发展的四个甚至更多的维度的指标，这些具有很强的操作指导意义；第平衡记分卡通过对这四个或者更多维度的内在逻辑关系（即学习与成长解决组织长远的发展能力问题，是提高企业内部运营能力的基础；企业又通过内部运营的规范化、科学化为客户提供更大的价值；客户的满意，市场表现中良好又是企业获得良好的财务绩效的基础等等）的表述阐明了平衡记分卡国的深层哲学含意。

平衡记分卡通过上述四个维度（根据你公司的需要也可以是五个或更多）长有效地实现至少四个方面的平衡，这是平衡记分卡的一个最重要的特点：

平衡记分卡第一个平衡是财务与非财务的平衡。如前面所述，平衡记实分卡源自于解决单一财务指标考核的弊端，它要求你从财务和非财务的角施度去思考你公司战略目标及考核指标。

平衡记分卡的第二个平衡是短期与长期的平衡，平衡记分卡既要求你然一财务与非财务的平衡，关注短期战略目标和绩效指标，也关注长期战略目标与绩效指标。
平衡记分卡实现的第三个平衡是前置与滞后的平衡。平衡记分卡既关注那些能反映你公司过去绩效的滞后性指标，也关注能反映、预测你公司未来绩效的前置指标。

平衡记分卡的第四个平衡是内部与外部的平衡。平衡记分卡关注于你公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（例如客户和股东）与内部（例如流程和员工）衡量之间的平衡。