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部门指标体系设计新思路—关注部门的“内部建我们都知道良好沟通在企业日常管理中的重要性。企业内部沟通体系莫过于两个方面的，一是纵向的沟通，即上级和下级的沟通；二是横向的沟平通，即平级部门或员工之间的沟通。在很多中国企业，横向沟通中存在的问衡题往往比纵向沟通的问题要多的多，特别是在部门的横向沟通上，往往会出记现很大的问题。在很多企业，部门经理的会议往往是“抱怨会”、“批斗会”，个他们之间相互指责，相互埋怨，部门壁垒现象十分严重。在平衡记分卡与绩片效管理中，解决这一问题比较好的办法是：在进行部门指标体系设计时，关绩注“内部利益相关者”的需求。

事实上作为一个部门，其内部的重要利益相关者莫过于两个：一是公司与上级；二是组织中的其他平级部门。从公司与上级的角度来看，部门运作的最终目的就是为了确保公司目标的实现，所以部门必须满足公司、上级的期望，这可以通过分解公司指标体系来实现；而其他部门的期望满足可以有两种方法，一是在公司层面的指标体系设计中，进行全面的流程分析，二是在部门指标体系设计时进行部门需求分析。

关注“内部利益相关者”需求，对实现你公司良好的沟通有着十分重要的积极意义。首先，部门指标体系可以来自于公司指标体系的分解，公司指标体系的分解有效地加强了上级和下级之间的沟通，指标分解的过程是你公司的分管领导和部门负责人共同完成的，这样就可以使得上下级之间获得一个充分的沟通空间。通过沟通，每一个部门负责人可以充分地了解自己部门指标体系和公司指标体系的内在逻辑关系；同时沟通的意义还在于使上下级在指标的设置上达成共识，并提高以后他们在日常工作中保持良好沟通的自觉性。其次在部门的横向沟通上，由于平衡记分卡强调从流程的视角来设计指标，在公司指标体系设计阶段实际上就要求他们对流程的绩效进行讨论，这样就打破了传统单一从部门来选择考核指标的局限性，你可以把流程链接到相关的部门，并将流程绩效指标分解到相关的部门去。例如新品开发中的市场资讯收集流程可能涉及的部门是营销和研发部门，那么推导出的相关流程绩效指标都可以分解至这两个部门；同时运用平衡不记分卡方法在部门指标体系的设计中，加强部门横向协调和沟通的另外一喜个办法是：进行“部门需求分析”，即从其他部门对某部门的期望来设置指标。例如生产部门、研发部门、财务部门对营销部门的期望可能是：生产部构门期望营销部门的销售预测更加准确，研发部门期望营销部门的有效信息反馈更加准确、及时；财务部门可能关注应收账款的周转速度，关注账销账款的安全性等等。当然这些期望必须是与你公司战略目标相一致的。在这里我需要强调的是，由于从流程或从部门利益相关者来设计指标都是加强分部门横向沟通的重要方法，那么如果你同时展开这两个方面的工作来设计级部门指标的话，必然会遇到指标重复的现象。在不考虑工作量的前提下，流程分析的方法将更加全面、更加细化。

其次，公司指标的分解是基于流程产生的部门职能对指标驱动力来进行分的。为了防止指标分解的偏差或不全面性，在平衡记分卡与绩效管理的实践卡中，你还可以从部门的职能来推导指标，并以此来补充部门的指标体系。

综上所述，我们在设计部门指标体系时，可以考虑采取下面步骤：

分解公司指标体系，初步获得部门指标体系分析部门内部利益相关者关注点，对部门指标体系进行补充进行部门职能分析，推导部门职能指标将分解得到的部门指标体系与职能推导指标对比，补充并最终确认部门指标体系

部门层面指标体系首先来源于公司层面指标的最直接分解，它们有的是在你公司层面的平衡记分卡上，有的是没有纳入公司层面平衡记分卡的分解指标。这些指标实际上就是你们初步获取部门层面平衡记分卡指标的“源头”。